中外企業(yè)史上領導人的傳承交接往往伴隨著企業(yè)的興衰交替，而且，越是創(chuàng)新精神強的創(chuàng)始人其傳承風險越大。海爾創(chuàng)始人張瑞敏被譽為中國現代企業(yè)元年以來創(chuàng)始領導人的杰出代表，他對中國企業(yè)的貢獻不僅僅在于過去37年他執(zhí)掌海爾創(chuàng)造的有形價值，更大的貢獻在于他抓住互聯網和物聯網的機遇，創(chuàng)立了物聯網時代引領的人單合一模式，以及依托人單合一模式，首創(chuàng)了一種使海爾在轉型為生態(tài)型企業(yè)后仍可持續(xù)進化的傳承新機制，創(chuàng)造性地規(guī)避了因創(chuàng)始人傳承而帶來的風險，將給許許多多的企業(yè)以有意的啟示。
從“公司元年”到“生態(tài)元年”
海爾創(chuàng)立于1984年，這一年因改革開放在城市的推動被譽為“中國現代公司元年”。37年過去了，諸多生于1984年的企業(yè)已被雨打風吹去，海爾在這37年中實施了六次戰(zhàn)略轉型，一次次脫胎換骨，踏準時代的節(jié)拍。張瑞敏曾說，做企業(yè)就是“剩者為王”，但他又曾說過，勝人者有力，自勝者強。海爾能直至今日仍活躍在世界經濟舞臺上，并不是海爾比別人有多強，而是張瑞敏倡導的“自以為非”的文化，找到了當時間朋友的秘密——人單合一——激發(fā)每個人的創(chuàng)新活力，把封閉的科層制企業(yè)顛覆為開放的生態(tài)。2021年9月17日，張瑞敏和歐洲管理發(fā)展基金會主席埃里克·科尼埃爾聯合簽署首張人單合一管理創(chuàng)新體系國際認證證書，標志著中國企業(yè)創(chuàng)造了首個管理模式國際標準，并開創(chuàng)了中國企業(yè)從接受國際標準認證到輸出國際標準認證的新時代。同一天，凱度、牛津大學賽德學院、《哈佛商業(yè)評論》共同發(fā)布了生態(tài)品牌認證體系。這標志著海爾進入“生態(tài)元年”，也意味著中國企業(yè)從“公司時代”，走進“生態(tài)時代”。
張瑞敏交給海爾的是一個生生不息的生態(tài)
科層制企業(yè)依賴管理三要素：管理的主體、客體、工具。管理者永遠是主體，員工是被管理者的客體，企業(yè)的命運系于最高管理者，一旦最高管理者決策失誤，企業(yè)就會萬劫不復。而生態(tài)則不同，生態(tài)系統是去中心化的、分布式的，沒有主客體之分，每個員工都是自主人的創(chuàng)客，創(chuàng)客只有一個領導就是用戶，創(chuàng)客的價值體現在為用戶創(chuàng)造的超值。這就是人單合一模式的精髓。“人的價值最大化”貫穿海爾發(fā)展始終，人不僅僅是員工，還包括用戶和共創(chuàng)的攸關方。張瑞敏自己曾說過，如果海爾還是一個傳統的科層制的企業(yè)，即使我一直在海爾干也不能保證海爾不出問題。作為創(chuàng)始人的張瑞敏，通過創(chuàng)造人單合一的模式，讓每個海爾人都成為自己小微的創(chuàng)始人。這是一個世界企業(yè)史上從沒有過的創(chuàng)舉。之所以稱之為創(chuàng)舉，是因為它成功地把傳統的領導人更迭大事變成了日常的體系。海爾新一屆董事局主席兼首席執(zhí)行官周云杰、總裁梁海山都是1988年大學畢業(yè)后在海爾從基層經過多個崗位歷練成長起來的，他們既是海爾模式的實踐者，也是海爾模式創(chuàng)造的參與者。此前，周云杰任海爾集團董事局副主席兼總裁，梁海山任海爾集團董事局副主席兼執(zhí)行總裁。
海爾創(chuàng)造了生態(tài)型企業(yè)傳承新機制
2004年，海爾創(chuàng)業(yè)20周年時，海爾集團全球營業(yè)額首次突破一千億元，可謂一騎絕塵。張瑞敏看著這個成績單卻陷入了沉思，一千億之后怎么辦？當時，伴隨著海爾高速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模也迅速擴張，已經顯現出大企業(yè)病的苗頭。海爾從創(chuàng)業(yè)初期的資不抵債到全球年營業(yè)額一千億，靠的是張瑞敏創(chuàng)造的OEC管理模式。這種管理模式學習借鑒了日本、美國的先進管理經驗。雖然張瑞敏結合中國國情融入了發(fā)揮人的創(chuàng)造性的元素，但底層邏輯還是強調管控和執(zhí)行力。歐美企業(yè)的管控模式已經發(fā)展到極致，仍不能避免大企業(yè)病，海爾如何規(guī)避“大而必倒”的宿命，成為張瑞敏的研究課題。2005年9月20日，張瑞敏首次提出“人單合一”模式，探索下放“三權”（決策權、用人權、薪酬權），讓每個人都成為自己的CEO，徹底打破科層制的桎梏，把企業(yè)變成人人創(chuàng)客的創(chuàng)業(yè)生態(tài)。只要海爾變成一個生生不息的自驅動、自運轉的生態(tài)，每個人都是自己的英雄，企業(yè)就不會因個人式英雄主義的領導人的更迭而混亂。
海爾傳承的時機，以物聯網生態(tài)的轉型成功為標志
海爾人單合一模式的探索沒有可資借鑒的成例，一切都要在試錯中迭代。盡管試錯式探索明顯影響了海爾的短期業(yè)績，張瑞敏仍矢志不移，寧愿犧牲短期指標承受輿論壓力也一定創(chuàng)出一個自進化的生態(tài)。國際管理學者自發(fā)成立了10個本土化的人單合一研究中心，在全球企業(yè)中研究、復制、推廣人單合一。在組織維度上，海爾從員工變創(chuàng)客、創(chuàng)客搶單建立小微、小微企業(yè)自主組織為生態(tài)鏈小微群（鏈群），在鏈群合約激勵與約束下，海爾轉型成為自組織、自驅動、自關差的自進化體系；在生態(tài)價值維度上，海爾創(chuàng)造高端品牌、場景品牌、生態(tài)品牌三級體系，實現從價值重組、價值傳遞到增值分享的無限循環(huán)生態(tài)系統。
海爾創(chuàng)新傳承機制的目的在于加快各生態(tài)圈的引爆引領
海爾智家三翼鳥引領了傳統企業(yè)的物聯網轉型，如三翼鳥陽臺場景、智慧廚房場景、智慧睡眠場景等；卡奧斯引領了傳統行業(yè)的物聯網轉型，如卡奧斯賦能化工行業(yè)、服裝行業(yè)等。換道“生態(tài)品牌”的海爾集團已涌現出許多指數級增長的樣板，更有說服力的例證是，GEA在人單合一模式賦能下5年收入翻番，成為歐美企業(yè)轉型的明星標桿，這些成功樣板是對海爾模式引領的驗證。海爾模式的持續(xù)引領還必須體現在跨文化、跨行業(yè)的更多生態(tài)實現引領，創(chuàng)造指數級增長的生態(tài)價值循環(huán)。
張瑞敏創(chuàng)造的生態(tài)型企業(yè)傳承新機制是他融入時代大潮、植根海爾實踐、持續(xù)戰(zhàn)勝自我的管理智慧的組成部分
正如他那句受到廣泛認可的論斷，“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”，我們也可以說，沒有成功的模式，只有時代的模式。張瑞敏對世界管理史的創(chuàng)造性貢獻得到中外學者、企業(yè)界的公認，他代表中國企業(yè)家榮膺“全球50大管理思想家”；張瑞敏締造的人單合一模式被國際管理界直接用“rendanheyi”的拼音固化下來全球通用，讓中國企業(yè)管理模式走近世界舞臺的中央。但對于張瑞敏來說，最好的褒獎莫過于人單合一模式在海爾生態(tài)的生生不息中不斷進化。張瑞敏在演講中經常引用哲學家詹姆斯·卡斯的一句話，有限游戲以取勝為目的，而無限游戲以延續(xù)游戲為目的。
張瑞敏打造的生態(tài)型企業(yè)就是無限的游戲。無限游戲沒有終點也沒有邊界，海爾距離世界企業(yè)管理舞臺的中央越接近，顛覆性創(chuàng)新探索的任務就越艱巨，就越需要人單合一模式的持續(xù)迭代演進。無論對于轉任董事局名譽主席的張瑞敏，對于新一屆海爾集團董事局，還是對于每一個海爾創(chuàng)客來說，創(chuàng)業(yè)永無止境。
海爾創(chuàng)始人張瑞敏對中國企業(yè)的貢獻在于創(chuàng)立了物聯網時代引領的人單合一模式，以及依托人單合一模式，首創(chuàng)了一種使海爾在轉型為生態(tài)型企業(yè)后仍可持續(xù)進化的傳承新機制，創(chuàng)造性地規(guī)避了因創(chuàng)始人傳承而帶來的風險。
來源：新華財經
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