48小時(shí)上線新冠肺炎戰(zhàn)役供需平臺(tái)；6天，一條全自動(dòng)醫(yī)用口罩生產(chǎn)線在山西落成試產(chǎn).....這是海爾卡奧斯COSMOPlat工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)在新冠疫情期間的行動(dòng)。
新冠疫情之下，這個(gè)海爾于2017年發(fā)布的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，將用戶需求和整個(gè)智能制造體系連接起來，實(shí)現(xiàn)供需精準(zhǔn)、快速配置，為抗疫不僅貢獻(xiàn)著海爾力量，也賦能其他企業(yè)有效復(fù)工增產(chǎn)。
除了不可抗力的損失之外，新冠疫情還給所有企業(yè)出了另一道考題：一種關(guān)于企業(yè)組織制度的思考。
凱文·凱利曾說，“要想誕生出新的、出乎意料的、真正不同的東西，就必須放棄自己主宰一切的王位。最智慧的控制方式必將體現(xiàn)于如何脫離控制。”不論主動(dòng)還是被動(dòng)，如今，組織的層級(jí)界限漸漸消失，那組織的力量從何體現(xiàn)？
疫情之下 ，當(dāng)原有的中心化組織模式和生產(chǎn)流程被打亂，由于各地的情況不同，如何能在做好防護(hù)的情況下，逐步、因地制宜的恢復(fù)生產(chǎn)？當(dāng)習(xí)慣于逐級(jí)匯報(bào)的“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)”工作模式，突然不能如常，組織被疫情切割的情況下，“神經(jīng)末梢”的員工和分部門還有多少能動(dòng)性和力量？這將成為一個(gè)企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力的硬性指標(biāo)。
面對(duì)這道考題，像卡奧斯COSMOPlat這樣的海爾各個(gè)小微平臺(tái)做出了優(yōu)異表現(xiàn)：在抗疫捐贈(zèng)、復(fù)工復(fù)產(chǎn)、做好客戶服務(wù)、賦能其他企業(yè)以及對(duì)于黑天鵝抵抗能力的表現(xiàn)中，都充分展示了靈活性和有序性。而它的表現(xiàn)，只是海爾給出的答案之一。從這答案背后透露出海爾完整的解題思路，正是過往看起來很特殊的“人單合一”、“小微”、“鏈群合約”模式。 疫情雖然是不可抗力的風(fēng)險(xiǎn)，但大抵所有的風(fēng)險(xiǎn)都是不可預(yù)知的。
從捐贈(zèng)到復(fù)工，小微的大力量
新冠疫情中，海爾是最先響應(yīng)的家電企業(yè)。1月18日海爾國際細(xì)胞庫便緊急調(diào)集首批物資援助武漢。隨后海爾調(diào)動(dòng)全球資源，進(jìn)行連續(xù)四輪的捐助，從現(xiàn)金、醫(yī)療防護(hù)設(shè)備、物聯(lián)網(wǎng)家電到抗疫突擊隊(duì)、開通綠色物流通道、支援武漢醫(yī)療隊(duì)。
? 火神山醫(yī)院周邊兩公里封路，海爾抗疫突擊隊(duì)就兩個(gè)人一組，把冰箱肩扛手抬送進(jìn)了病房，并安裝到位
海爾的抗疫行動(dòng)具有一個(gè)很明顯的特點(diǎn)：總是能由系統(tǒng)的“神經(jīng)末梢”最先覺察到抗疫前線最缺什么，然后第一時(shí)間響應(yīng)，提供援助。
前線封鎖，運(yùn)力大幅度下降，海爾旗下的日日順物流早在疫情蔓延之初，就開通24小時(shí)熱線電話，讓條件適合的日日順小微為武漢地區(qū)開辟了一線生命線和輸血線。
? 海爾從全球捐贈(zèng)的物資，由日日順物流第一時(shí)間送到武漢抗疫一線的協(xié)和醫(yī)院
武漢封城之后，發(fā)現(xiàn)防疫物資供需信息有盲點(diǎn)，海爾的創(chuàng)客自發(fā)連夜工作兩天在卡奧斯平臺(tái)上線醫(yī)療物資信息共享資源平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了防疫物資的供需信息及時(shí)、準(zhǔn)確零距離互聯(lián)互通。
這種來自末端的自發(fā)性和自驅(qū)性還體現(xiàn)在復(fù)工復(fù)產(chǎn)上。
截至2月16日，海爾國內(nèi)15個(gè)園區(qū)52家工廠中，除了武漢園區(qū)及3家工廠未復(fù)工，其他14家園區(qū)、49家工廠順利復(fù)工。
復(fù)工不僅建立在嚴(yán)格的防控程序上，各小微的細(xì)心保障、暖心關(guān)懷甚至被當(dāng)?shù)卣詾槟０濉?/p>
在海爾合肥洗衣機(jī)工廠中，光就餐就有8個(gè)嚴(yán)格的防疫環(huán)節(jié)，并實(shí)行“一個(gè)流”用餐制。
“一個(gè)流”，本是生產(chǎn)的概念，指從前到后一個(gè)接一個(gè)次序進(jìn)行，中間不等待、不交叉、不反復(fù)。而在合肥洗衣機(jī)工廠的用餐中便引入了這個(gè)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)：獨(dú)立區(qū)域不影響，一次就能完成排隊(duì)取餐、就餐、回收的流水過程。
這種餐廳模式在合肥電視臺(tái)的報(bào)道中，被譽(yù)為：吃出了機(jī)場(chǎng)的感覺。
防控期間交通不如往常一樣順暢，乘坐公共交通也憂心增加感染的風(fēng)險(xiǎn)。但在多個(gè)海爾園區(qū)，交通問題早被解決。“海爾號(hào)”復(fù)工班車為創(chuàng)客設(shè)立了多個(gè)停車地點(diǎn)，上車前嚴(yán)格進(jìn)行體溫檢測(cè)，上下車及時(shí)地消毒，無論風(fēng)與雨、晝與夜，在海爾號(hào)里去復(fù)工是安心的、安全的、有保障的。
疫情期間，“Tony老師”無法開業(yè)，海爾干脆把理發(fā)老師們請(qǐng)到各地園區(qū)設(shè)立理發(fā)點(diǎn)。理發(fā)的過程中實(shí)行嚴(yán)消毒、零等待、零聚集。
? 海爾膠州工業(yè)園中，理發(fā)老師在給海爾創(chuàng)客理發(fā)
黃島中德滾筒洗衣機(jī)園區(qū)一位“Tony老師”為海爾員工免費(fèi)理發(fā)過程中，使用卡薩帝洗衣機(jī)對(duì)用后濕毛巾進(jìn)行烘干，由于效果好，且殺菌功能完善，當(dāng)即決定準(zhǔn)備購置一臺(tái)在理發(fā)店內(nèi)使用。
在海爾，這樣的復(fù)工案例還有很多。復(fù)工不是海爾集團(tuán)自上而下的行政命令，而是創(chuàng)客和小微的自主選擇，他們要為自己的“事業(yè)”負(fù)責(zé)。不論是小微主還是創(chuàng)客，他們明晰自己的長處與短處，能夠?qū)徱曌约旱那闆r和用戶的需求，再?zèng)Q定是否復(fù)工和怎樣復(fù)工。而海爾平臺(tái)則是他們的貼心服務(wù)和支持者。
青島洗護(hù)勝利中百店的欒曉玲根據(jù)當(dāng)前疫情現(xiàn)狀，店開不了門，自己展開了一場(chǎng)“足不出戶，健康購物”的場(chǎng)景直播。2月12日下午的150分鐘直播線上線下共交互近11500人。直播當(dāng)天帶貨成交額相當(dāng)于門店近半個(gè)月的營業(yè)額。
這場(chǎng)直播背后，則是一場(chǎng)創(chuàng)客們自主的通力合作。為了更精準(zhǔn)的鎖定粉絲，中百渠道所有顧問師、中百集團(tuán)客戶一起發(fā)力引流。他們將意向用戶單獨(dú)建群，在各渠道傳播活動(dòng)海報(bào)，對(duì)群內(nèi)客戶實(shí)時(shí)服務(wù)，區(qū)域群、渠道、客服三者共同發(fā)力，最終通過線上的零距離交互，滿足用戶需求。
如此情景還有很多，在武漢前線的服務(wù)中，在復(fù)工工廠內(nèi)，在全國各地的海爾園區(qū)內(nèi)……“人單合一”模式下，創(chuàng)客的活力及自主能動(dòng)性極大被激發(fā)，他們通過各種方式的零距離交互，不僅因地制宜地自主高效復(fù)工，更在陸續(xù)、持續(xù)滿足用戶需求。
卡奧斯COSMOPlat的賦能與海爾的鑰匙
疫情給供需和消費(fèi)上了把鎖。
或者說供需兩端之間從來都有模糊的地帶，而隨著疫情的發(fā)生，這個(gè)地帶更寬廣和模糊了。突然而至的黑天鵝亦催生了新的需求。
這些需求的情況不一，有的是不變的，依舊是剛性的，比如居民對(duì)于生活必須品的消費(fèi)；有些需求是延遲的，比如對(duì)于家電、聚會(huì)、娛樂設(shè)施的消費(fèi)；有些則是新增的，比如更多人需要健康生活的解決方案。
如果與需求相關(guān)的各產(chǎn)業(yè)鏈條的上下游無法打通，則影響到整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇。 只有掌握多種解決供需矛盾的鑰匙，企業(yè)在抗疫和復(fù)工復(fù)產(chǎn)中才能響應(yīng)快速、行動(dòng)準(zhǔn)確。海爾根據(jù)用戶的需求不同，在其獨(dú)特的、不斷自我迭代的模式之下，把這些需求分類，進(jìn)而逐個(gè)定制化地解決問題。
海爾卡奧斯COSMOPlat工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，則是這種關(guān)鍵鑰匙之一。
卡奧斯COSMOPlat是海爾2017年推出的具有中國自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)、全球首家引入用戶全流程參與體驗(yàn)的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)。它亦是海爾“數(shù)字化重生”的成果，不僅對(duì)內(nèi)部對(duì)接，更給外部各種資源賦能。
卡奧斯COSMOPlat將用戶需求和智能制造體系連接，用戶可以在該平臺(tái)上全流程參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)、生產(chǎn)制造、物流配送、迭代升級(jí)等環(huán)節(jié)。
有了用戶的參與，需求端明確，“用戶需求”驅(qū)動(dòng)企業(yè)創(chuàng)新，企業(yè)可為用戶提供更好的產(chǎn)品解決方案。如此良性的循環(huán)往復(fù)、不斷自我進(jìn)化，把以往的“企業(yè)和用戶之間只是生產(chǎn)和消費(fèi)關(guān)系”的傳統(tǒng)思維，轉(zhuǎn)化為了“創(chuàng)造用戶終身價(jià)值”。
這種精準(zhǔn)的、升級(jí)的解決供需兩端的模式，在疫情中證明了自己的價(jià)值。
隨著新冠肺炎疫情的暴發(fā)，物資供需信息不明確、需求無應(yīng)答以及物資供應(yīng)不透明、不及時(shí)等一系列問題都爆發(fā)出來，2020年1月26日（大年初二），卡奧斯COSMOPIat一個(gè)創(chuàng)客在工作群里提出搭建一個(gè)資源對(duì)接平臺(tái)的想法，迅速得到大家的響應(yīng)。1月27日，平臺(tái)上23名創(chuàng)客自發(fā)組織無邊界鏈群團(tuán)隊(duì)進(jìn)行開發(fā)。
隨后的48小時(shí)里，不斷有鏈群主動(dòng)搶入，大家連軸轉(zhuǎn)，一天只吃一頓飯，每天微信開會(huì)到凌晨三四點(diǎn)……僅用48小時(shí)，在1月30日，卡奧斯COSMOPlat新冠肺炎疫情醫(yī)療物資信息共享資源匯聚平臺(tái)上線。
平臺(tái)甫一上線，其供需信息及時(shí)、準(zhǔn)確，零距離互聯(lián)互通并可更高精度更高效率匹配資源的功能，立刻發(fā)揮了巨大作用。
2月1日，中國中醫(yī)科學(xué)院廣安門醫(yī)院負(fù)責(zé)人馬濤將醫(yī)院對(duì)體溫槍的需求提報(bào)到卡奧斯COSMOPlat。10小時(shí)后，馬濤成功聯(lián)系上能夠提供體溫槍設(shè)備的深圳市長坤科技有限公司，并得到1000個(gè)體溫槍的醫(yī)療物資。
此前，馬濤的醫(yī)院已經(jīng)向社會(huì)求購一周，卻無法解決需求。卡奧斯COSMOPlat10個(gè)小時(shí)就精準(zhǔn)解決問題的速度，讓馬濤感到詫異和驚喜。2月2日晚，馬濤又在平臺(tái)上追加了兩萬個(gè)體溫槍。
卡奧斯COSMOPlat接到需求后，再次實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)對(duì)接、快速匹配，第一時(shí)間響應(yīng)院方需求，完成了醫(yī)院與深圳市長坤科技有限公司的匹配。
當(dāng)卡奧斯COSMOPlat精準(zhǔn)的供需信息反映到其他公司的時(shí)候，也將會(huì)為公司的復(fù)工生產(chǎn)賦能。
在重要的醫(yī)療物資——口罩的需求對(duì)接上，卡奧斯COSMOPlat與山西省侯馬市政府、侯馬經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)及生產(chǎn)企業(yè)積極對(duì)接，緊急啟動(dòng)醫(yī)用口罩防護(hù)用品生產(chǎn)線項(xiàng)目。
2月7日，由卡奧斯COSMOPlat成功賦能山西省首條全自動(dòng)醫(yī)用口罩產(chǎn)線落地
依托卡奧斯COSMOPlat強(qiáng)大的供應(yīng)鏈生態(tài)能力，海爾工業(yè)智能研究院整合資源，第一時(shí)間為侯馬市提供了醫(yī)療口罩端到端全流程的解決方案，在48小時(shí)內(nèi)完成了核心產(chǎn)線、設(shè)備、原材料等生產(chǎn)資源的調(diào)配。2月7日，由卡奧斯COSMOPlat成功賦能的山西省首條全自動(dòng)醫(yī)用口罩產(chǎn)線落地，日產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)一次性醫(yī)用口罩達(dá)10萬只。
現(xiàn)在，面臨中小企業(yè)復(fù)工復(fù)產(chǎn)難的問題，新冠肺炎疫情醫(yī)療物資信息共享資源匯聚平臺(tái)已迅速迭代為企業(yè)復(fù)工增產(chǎn)服務(wù)平臺(tái)。企業(yè)可根據(jù)平臺(tái)上的需求信息，精準(zhǔn)開工，訂單先行。需求方亦可在卡奧斯COSMOPlat上發(fā)布需求，進(jìn)而快速匹配資源。
山東淄博服裝企業(yè)海思堡集團(tuán)，依托卡奧斯COSMOPlat強(qiáng)大的生態(tài)供應(yīng)能力，在3天內(nèi)實(shí)現(xiàn)了復(fù)工轉(zhuǎn)產(chǎn)醫(yī)療防疫物資。在這一過程中，平臺(tái)為海思堡集團(tuán)高效精準(zhǔn)匹配防護(hù)服、口罩等物資生產(chǎn)設(shè)備和原材料，同時(shí)提供產(chǎn)線規(guī)劃、流程工藝操作等全流程解決方案。
? 由卡奧斯COSMO賦能的海思堡集團(tuán)，在3天內(nèi)實(shí)現(xiàn)了復(fù)工轉(zhuǎn)產(chǎn)醫(yī)療防疫物資
從1月30日平臺(tái)上線以來，已服務(wù)全國醫(yī)院930家，社區(qū)、企業(yè)等500多家，成功發(fā)布和匹配防護(hù)物資需求5000多萬件。吸引了來自政府部門、各地醫(yī)院、醫(yī)療企業(yè)、物流企業(yè)等組織機(jī)構(gòu)上平臺(tái)發(fā)布、對(duì)接供需信息。
卡奧斯COSMOPlat是海爾“數(shù)字化重生”的重要成果，但卻不是唯一一把鑰匙。
你會(huì)詫異于這場(chǎng)疫情之下，去中心化和去中介化的海爾表現(xiàn)出來的戰(zhàn)斗力和神經(jīng)末梢的能動(dòng)性。
據(jù)海爾智家的表述，海爾整個(gè)洗滌產(chǎn)業(yè)陸續(xù)開展了系列性的直播活動(dòng)，中心直播、渠道直播、智家直播共計(jì)完成了3000多場(chǎng)。洗滌產(chǎn)業(yè)通過新的嘗試，為用戶帶來更多洗護(hù)生活方式。
在武漢前線，別的品牌找不到人進(jìn)行產(chǎn)品維修時(shí)，沖在前面的往往是海爾；在物聯(lián)網(wǎng)健康家電產(chǎn)品中，亦早為用戶定制了健康生活解決方案......
自以為非、早早布局、顧己顧人，在海爾身上，你能發(fā)現(xiàn)“變”是永恒的，隨著時(shí)間、地點(diǎn)、社會(huì)條件的改變，海爾的行為、組織模式始終在變，在進(jìn)化；“不變”也是永恒的，有些東西卻一直堅(jiān)持、始終不變，那就是始終以用戶需求為中心的不懈追求。
為什么海爾總能以變制變
這個(gè)時(shí)代唯一“不變”的事就是“變”，而且變化越來越大、變化的腳步越來越快。如何應(yīng)對(duì)變化，已經(jīng)成為所有人生存和發(fā)展的關(guān)鍵能力，對(duì)企業(yè)來說莫不如是。對(duì)海爾而言，35年前砸下去的大錘，就早已標(biāo)志著“變革”將內(nèi)化于海爾自身，成為海爾的一種生活方式。
正如張瑞敏曾經(jīng)所說：“用一句話說，我們是天天都在想著‘以變應(yīng)變，以變制變’。”而這35年中，不斷創(chuàng)新并打破平衡的背后，是一個(gè)“以人為本”的海爾。可以說，海爾發(fā)展的每一步，都是從激發(fā)人的主觀能動(dòng)性出發(fā)，都離不開以人的價(jià)值為核心的理念。
以成就人的價(jià)值為目的的“人單合一”模式，是海爾變革提速的重要節(jié)點(diǎn)。此時(shí)，距張瑞敏提出“人單合一模式”已經(jīng)過去十五年。
十五年間，對(duì)“人單合一”模式，夸獎(jiǎng)?wù)哂兄镆曊哂兄行┤苏J(rèn)為其太激進(jìn)，組織的創(chuàng)新走在了生產(chǎn)力的創(chuàng)新之前。但是組織力和生產(chǎn)力并不是兩個(gè)矛盾的、不可分離的主體，高效的組織力決然不是生產(chǎn)力創(chuàng)新的制約，而是催化劑。
組織雖然在變化，但為用戶服務(wù)的原則是不變的。用戶需求隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展不斷在提高，組織的形式、產(chǎn)品的品質(zhì)、服務(wù)的模式自然要不斷迭代變化。而這種變化除了可以更好地服務(wù)客戶和用戶，“化整為零”天然就對(duì)風(fēng)險(xiǎn)具有強(qiáng)大的抵抗能力。
“人單合一”模式下，小微和創(chuàng)客有“三權(quán)”（現(xiàn)場(chǎng)決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)），所以能動(dòng)性更強(qiáng)，能夠在面對(duì)客戶需求時(shí)，自主抉擇，自負(fù)盈虧，自然要想盡一切辦法來為用戶更好的服務(wù)。
當(dāng)疫情突然來臨，需求的主體變成了抗疫前線，海爾的小微們、創(chuàng)客們自然不會(huì)只等著上級(jí)下命令才開始行動(dòng)，他們會(huì)不斷了解用戶需求，并根據(jù)自身特點(diǎn)，依托平臺(tái)的資源和服務(wù)，盡可能全方位滿足抗疫需求，其效果自然和別家單一的捐款捐物不同。
這種能動(dòng)性背后的核心，其實(shí)仍是海爾堅(jiān)持的“始終以用戶為中心”，并且圍繞這個(gè)中心不斷創(chuàng)新、迭代，只不過變換了服務(wù)主體。
重構(gòu)即是改變，就是建立新機(jī)制。從2005年張瑞敏提出的“人單合一”，到如今的“鏈群合約”，這是一條海爾不斷自我創(chuàng)新的進(jìn)化之路。在組織力量不斷增強(qiáng)和平臺(tái)資源的賦能下，小微的活力不斷被激發(fā)，“鏈群搶入”更打破“三個(gè)和尚沒水吃”的邊際遞減規(guī)律，變成挑水競(jìng)賽。
? 2018年3月7日，海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏在哈佛商學(xué)院進(jìn)行公開演講
當(dāng)組織中的每一個(gè)人都對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，再不斷用各種方式將其深化，可以演變?yōu)橐环N自驅(qū)動(dòng)、自優(yōu)化、自增強(qiáng)的組織形式，自然形成一種在任何情況下都非常具有張力、靈活性、自發(fā)性的戰(zhàn)斗力。
無論是抗疫、復(fù)工還是海爾卡奧斯平臺(tái)的各種成果，本質(zhì)上都是以用戶為中心不斷自我迭代的組織所催生的。 外部環(huán)境是變化的，用戶的需求是動(dòng)態(tài)的，員工也是活的，企業(yè)當(dāng)然要擁抱變化，積極讓每一位員工和用戶成為主體，而不是固守一種規(guī)則，一種模式。
康德說過：人是目的而不是工具。
凡成大事，立百年的企業(yè)，無不如是。
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