海爾的野望：物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌

文/安梅

2003年，張瑞敏接受德國(guó)《時(shí)代周報(bào)》專訪時(shí)說：“海爾到國(guó)外主要是創(chuàng)牌，如果不創(chuàng)名牌就沒有必要到美國(guó)、意大利建工廠，他們的工資都是青島工廠工人的10倍以上。這就逼著我們?cè)诋?dāng)?shù)卣衅讣夹g(shù)人員，設(shè)計(jì)出可以賣高附加值的產(chǎn)品，等于說在創(chuàng)名牌的過程中提高了我們的技術(shù)素質(zhì)。”

1999年，海爾在美國(guó)南卡羅來納州建立工廠，也選擇了一條最為艱難的國(guó)際化之路：直接在發(fā)達(dá)國(guó)家建立品牌。今年5月10日，張瑞敏在“中國(guó)品牌發(fā)展國(guó)際論壇”上，談到海爾創(chuàng)立中國(guó)的世界品牌的經(jīng)驗(yàn)，指出了“觀念”的重要性。

簡(jiǎn)言之，一家公司在母國(guó)之外創(chuàng)立品牌，至少要虧損8年（海爾在有的國(guó)家虧損了不止8年）。創(chuàng)立品牌需要建立網(wǎng)絡(luò)，贏得當(dāng)?shù)赜脩粜湃危枰L(zhǎng)的時(shí)間與巨大的投入。為了確保利潤(rùn)，出口創(chuàng)匯，很多中國(guó)企業(yè)選擇為國(guó)外品牌代工生產(chǎn)，而海爾一開始就選擇了出口創(chuàng)牌。

對(duì)一家公司而言，選擇代工還是貼牌，并無高下之分，只是經(jīng)營(yíng)策略的一種選擇。但甘心代工的公司，只能在相對(duì)低的層次競(jìng)爭(zhēng)。很多年前，海爾提出“國(guó)門之內(nèi)無名牌”，讓一些人感到不適。其實(shí)這是理性判斷，真正的世界名牌，就應(yīng)該覆蓋全球市場(chǎng)。

產(chǎn)品品牌：中國(guó)企業(yè)偏向虎山行

現(xiàn)代營(yíng)銷學(xué)之父菲利普·科特勒如此定義“品牌”：品牌是銷售者向購(gòu)買者長(zhǎng)期提供的一組特定的特點(diǎn)、利益和服務(wù)的允諾，最好的品牌傳達(dá)了質(zhì)量的保證，品牌還是一個(gè)更為復(fù)雜的符號(hào)。一個(gè)深意的品牌應(yīng)具備六個(gè)內(nèi)涵：屬性、利益、價(jià)值、文化、個(gè)性、消費(fèi)者評(píng)價(jià)。

我們有時(shí)會(huì)感嘆，美國(guó)、日本、德國(guó)品牌進(jìn)入中國(guó)如此容易，中國(guó)品牌進(jìn)入這些國(guó)家卻那么難。我們忽略了科特勒提到的另外一個(gè)事實(shí)，實(shí)力強(qiáng)大的企業(yè)需要強(qiáng)大的基礎(chǔ)市場(chǎng)，品牌起源于它們主要的國(guó)家市場(chǎng)。每個(gè)基礎(chǔ)市場(chǎng)背后，都有一個(gè)品牌原產(chǎn)國(guó)，原產(chǎn)國(guó)必須有獨(dú)一無二的力量，支持企業(yè)和該國(guó)的品牌。

科特勒指出，國(guó)家品牌的力量可能是該國(guó)的財(cái)務(wù)實(shí)力、吸引人的文化、生活方式、教育、國(guó)家修養(yǎng)和歷史。比如，知名的奢侈品牌，來自深具傳統(tǒng)的先進(jìn)國(guó)家；精細(xì)的機(jī)械產(chǎn)品，來自崇尚高等教育、國(guó)民素質(zhì)普遍較高的國(guó)家；強(qiáng)大的金融品牌，來自那些擁有全球金融中心城市的國(guó)家。作為發(fā)展中國(guó)家的中國(guó)，經(jīng)濟(jì)處在追趕過程中，很長(zhǎng)時(shí)間以來，無法為中國(guó)的企業(yè)提供足夠強(qiáng)大的國(guó)家品牌的支持。

在歐美市場(chǎng)說服當(dāng)?shù)厝私邮芤粋€(gè)來自中國(guó)的新品牌，必須克服巨大的障礙。海爾冰箱的質(zhì)量很好，但德國(guó)人認(rèn)為最好的冰箱還是米勒生產(chǎn)的。張瑞敏曾經(jīng)問過一位購(gòu)買米勒冰箱的德國(guó)女士，為什么要買米勒的產(chǎn)品。她說：“那不是米勒，那是藝術(shù)”。

為了打開歐美市場(chǎng)，海爾首先從年輕人入手，因?yàn)椴还茉谀膫€(gè)國(guó)家，年輕人對(duì)品牌的認(rèn)知都不是那么強(qiáng)烈，不會(huì)非哪個(gè)牌子的產(chǎn)品不用。在美國(guó)，海爾推出了學(xué)生宿舍用的體形小巧的冰箱。因?yàn)橄啾让绹?guó)人的家庭住宅，學(xué)生宿舍的空間不大，習(xí)慣開發(fā)大尺寸家電的美國(guó)本土家電品牌，看不上這塊市場(chǎng)。海爾甚至開發(fā)過外形設(shè)計(jì)成青蛙的電視，而用戶將其當(dāng)成孩子的教育用品購(gòu)買。

你可以說這是聰明的縫隙市場(chǎng)突破策略，也可以說這是不得已而為之。在品牌高手林立的發(fā)達(dá)國(guó)家，市場(chǎng)殘酷無情，沒有任何人憐憫你。早在上個(gè)世紀(jì)，海爾已經(jīng)在做讓現(xiàn)在的中國(guó)企業(yè)都覺得無比艱難的事情，明知山有虎，偏向虎山行。

至今，中國(guó)品牌占據(jù)了全球家電市場(chǎng)近49%的份額，但在海外市場(chǎng)，中國(guó)品牌僅有3%的份額，其中90%還是海爾的產(chǎn)品。要投入的資源實(shí)在太多了，這是大多數(shù)中國(guó)企業(yè)無法承受的。海爾曾在日本銀座投放過戶外廣告，當(dāng)時(shí)海爾日本市場(chǎng)一年的營(yíng)業(yè)收入（還不是利潤(rùn)），也不夠支付廣告費(fèi)的。

打造國(guó)際品牌的前提是你想要國(guó)際品牌，大多數(shù)企業(yè)想都不會(huì)想，不是不敢想，而是想了也沒有用。張瑞敏在臺(tái)灣參觀過一家為耐克代工的制鞋企業(yè)，有自己的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)和設(shè)計(jì)大樓，甚至還有養(yǎng)牛場(chǎng)。他問那家公司的老板，為什么不做自己的品牌。對(duì)方說，那不可能的，不光是花錢，還要有時(shí)間。

很少有人知道，耐克創(chuàng)始人曾是日本運(yùn)動(dòng)鞋品牌鬼冢虎在北美地區(qū)的經(jīng)銷商，因?yàn)楦杏X隨時(shí)可能失去鬼冢虎品牌的經(jīng)銷權(quán)，才不得不創(chuàng)立自己的運(yùn)動(dòng)鞋品牌。他找了波特蘭州立大學(xué)一位年輕的平面設(shè)計(jì)者，支付35美元酬勞，獲得了那個(gè)著名的“勾號(hào)”。可見，就算現(xiàn)在最風(fēng)光的運(yùn)動(dòng)品牌的創(chuàng)始人，在其創(chuàng)業(yè)之初，也并沒有將創(chuàng)立品牌作為第一選項(xiàng)。

平臺(tái)品牌：只是交易平臺(tái)，不是交互平臺(tái)

傳統(tǒng)時(shí)代的品牌競(jìng)爭(zhēng)是“產(chǎn)品品牌”的競(jìng)爭(zhēng)，只要還在這個(gè)范疇內(nèi)，中國(guó)企業(yè)仍將持續(xù)“仰攻”。海爾2016年收購(gòu)GEA，意味著在北美市場(chǎng)的高端家電領(lǐng)域占據(jù)了一席之地，因?yàn)樵诿绹?guó)的莫納克家電（MONARK）和邁耶電器（MEYER）這樣的高端家電展示和銷售渠道，GE、惠而浦、博世、伊萊克斯等品牌仍是主力商品。

但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，情況有所不同了。中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司涌現(xiàn)出不少“平臺(tái)品牌”，它們的主要市場(chǎng)在國(guó)內(nèi)，一開始就沒給國(guó)外互聯(lián)網(wǎng)公司太大的空間。這是典型的“范式”轉(zhuǎn)移帶來的機(jī)會(huì)。按照美國(guó)哲學(xué)家托馬斯·庫(kù)恩提出的“范式”概念，“范式”轉(zhuǎn)移就是新的體系占據(jù)統(tǒng)治地位，舊的體系退場(chǎng)。

電商企業(yè)（如淘寶和京東）是最具代表性的“平臺(tái)品牌”，這些品牌的崛起受益于諸多因素。中國(guó)線下零售業(yè)相比美國(guó)落后不少，美國(guó)線下零售店三個(gè)月無理由退換貨的政策，許多中國(guó)線下零售店至今無法做到，因此中國(guó)電商企業(yè)沒有遇到線下零售企業(yè)稍微像樣點(diǎn)的阻擊。

中國(guó)消費(fèi)者的消費(fèi)行為也與國(guó)外消費(fèi)者不同，國(guó)外電商企業(yè)（如亞馬遜）無法做到真正的本地化運(yùn)營(yíng)，而中國(guó)公司貼近本地市場(chǎng)，可以不斷迭代開發(fā)，其用戶體驗(yàn)更勝一籌。加上中國(guó)人工成本較低，中國(guó)電商企業(yè)建立了強(qiáng)大的物流系統(tǒng)（不管自建還是與第三方物流企業(yè)服務(wù)），更讓國(guó)外電商企業(yè)望塵莫及，上午下單，下午送達(dá)的配送體驗(yàn)，甚至“慣壞”了中國(guó)消費(fèi)者。

電商企業(yè)成了新經(jīng)濟(jì)的代表，但需要指出的是，電商企業(yè)只是交易平臺(tái)，不是交互平臺(tái)。對(duì)交易平臺(tái)來說，流量是最重要的，向商家出售流量是其主要盈利模式。電腦和手機(jī)屏幕的尺寸有限，只能顧及少數(shù)商家。為了獲得較好的展示位，商家線上推廣費(fèi)用逐年增加，有時(shí)甚至超過線下推廣費(fèi)用。消費(fèi)者來電商網(wǎng)站購(gòu)物，買完即走，頂多留下商品評(píng)價(jià)，沒有什么人與他們實(shí)時(shí)互動(dòng)。此外，電商企業(yè)做大了，往往裹挾商家，投入價(jià)格戰(zhàn)，最后自己得利，層出不窮的假貨問題，更是讓“誠(chéng)信”二字不復(fù)存在。

物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌：中國(guó)企業(yè)換道超車的機(jī)會(huì)

互聯(lián)網(wǎng)之后，下一個(gè)大趨勢(shì)是物聯(lián)網(wǎng)。張瑞敏認(rèn)為，物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代主要是“物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌”的競(jìng)爭(zhēng)。相比“產(chǎn)品品牌”與“平臺(tái)品牌”，“物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌” 強(qiáng)調(diào)共創(chuàng)共贏，以實(shí)現(xiàn)各方利益最大化，而不只是少數(shù)公司的寡頭統(tǒng)治。

電商企業(yè)顛覆了線下零售企業(yè)，因?yàn)榫€下零售企業(yè)曾經(jīng)的優(yōu)勢(shì)成了包袱，物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌顛覆電商企業(yè)，道理也同樣如此。海爾建立物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌有三大關(guān)鍵點(diǎn)：與用戶交互、大規(guī)模定制、產(chǎn)品背后的解決方案。

有物聯(lián)網(wǎng)之父之稱的凱文•阿什頓去年來到海爾，提出了一個(gè)觀點(diǎn)：物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，公司要變成一張“蜘蛛網(wǎng)”，待在“蜘蛛網(wǎng)”中心的“蜘蛛”是用戶，而不是公司自己，公司要與用戶交互，感知用戶是誰，用戶在哪里，用戶要什么。但很多公司想成為“蜘蛛”，不想成為提供支持的網(wǎng)絡(luò)。

阿什頓調(diào)研過很多公司，他認(rèn)為沒有哪家公司像海爾這樣做好了引爆物聯(lián)網(wǎng)的準(zhǔn)備。拆散舊有組織結(jié)構(gòu)，變成網(wǎng)絡(luò)型組織，海爾是他見過的在物聯(lián)網(wǎng)方面做得最好、準(zhǔn)備得最徹底的企業(yè)，比其他公司都處在更好的位置迎接未來。

正如張瑞敏所說，品牌是用戶給的，不是自己定的。并不是說簡(jiǎn)單地達(dá)到某個(gè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)就可以成為品牌，因?yàn)橛脩粼u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不同。產(chǎn)品符合出廠標(biāo)準(zhǔn)是必要條件，但只是符合出廠標(biāo)準(zhǔn)，用戶不滿意也不行。品牌也不等于高技術(shù)，品牌需要高技術(shù)支撐，但并非有了高技術(shù)就有品牌。日本企業(yè)曾是中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，但現(xiàn)在大批日本企業(yè)垮掉了，不是產(chǎn)品質(zhì)量不好，是不知道用戶要什么。海爾正在建設(shè)的一系列觸點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)，如“樂家驛站、農(nóng)村水站、車小微”，都是為了貼近用戶，做到人與人有溫度的交互，以掌握用戶的真正需求。

海爾的COSMOPlat是全球唯一一個(gè)可以讓用戶參與的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)。通過社群交互，讓用戶定義產(chǎn)品，形成一定的規(guī)模需求以后，再通過海爾的互聯(lián)網(wǎng)工廠生產(chǎn)，解決個(gè)性化需求與大規(guī)模生產(chǎn)的矛盾，實(shí)現(xiàn)大規(guī)模定制。手工作坊時(shí)代，工匠們熟悉客戶需求，但產(chǎn)能有限。以福特為代表的大規(guī)模制造時(shí)代，產(chǎn)能上去了，產(chǎn)品卻高度標(biāo)準(zhǔn)化，缺乏個(gè)性。海爾的大規(guī)模定制，是對(duì)以上兩個(gè)時(shí)代的否定之否定。由于是高度定制化生產(chǎn)，CosmoPlat平臺(tái)的產(chǎn)品不入庫(kù)率近70%，產(chǎn)品出廠前已經(jīng)確定了用戶。比如，海爾的“云熙洗衣機(jī)”就是大規(guī)模定制出來的產(chǎn)品，在順逛平臺(tái)首發(fā)，預(yù)售就超過20萬臺(tái)，用戶全流程參與，之后每一次產(chǎn)品迭代，用戶的意見都起了關(guān)鍵作用。

最后，萬物互聯(lián)之后，物體變成了一個(gè)載體，通過載體產(chǎn)生新的解決方案。比如一臺(tái)冰箱，不只是用來冷藏食品，還可以提供食品的解決方案。中國(guó)人擔(dān)心食品安全問題，冰箱可以接入各種有機(jī)食材供應(yīng)商。企業(yè)不再是簡(jiǎn)單地銷售產(chǎn)品，而是打造基于硬件的生態(tài)系統(tǒng)，考核的不只是冰箱的銷售收入，而是生態(tài)收入，最后甚至有可能讓冰箱免費(fèi)。用戶如果有不滿，也不只是對(duì)冰箱產(chǎn)品的不滿，而是對(duì)服務(wù)方案的不滿。又比如，海爾的酒柜產(chǎn)品，進(jìn)入餐廳、酒店、會(huì)所等經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所，不只是銷售硬件，引入優(yōu)質(zhì)紅酒資源之后，酒柜還是銷售紅酒的入口。每售出一瓶紅酒，公司、經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所、紅酒供應(yīng)商都能得利。硬件收入有限，而生態(tài)收入源源不斷。

這樣一種構(gòu)建品牌的方式，是絕大多數(shù)企業(yè)沒有實(shí)踐過的。在這個(gè)意義上，中國(guó)品牌和外國(guó)品牌站在同一起跑線上。而像海爾這樣率先探索并建立了自己的管理模式（“人單合一”）的公司，顯然擁有更大的機(jī)會(huì)。如果說多年前，海爾喊出“海爾·中國(guó)造”的口號(hào)，是為了與“德國(guó)造”“美國(guó)造”一比高低，那么如今就是“海爾·中國(guó)創(chuàng)”了：在一個(gè)全新的時(shí)代，創(chuàng)造一個(gè)物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌。