出海不等于全球化。
在高質(zhì)量發(fā)展大背景下，全球化運營已成為企業(yè)發(fā)展的必由之路。如何應對多元多變的市場需求，打造全球化能力，是制勝關鍵。
1990年代以來，中國企業(yè)出海的變化過程，最開始更多是做海外貿(mào)易，主要是把自己的產(chǎn)品賣出去；隨后一階段是在海外搭建營銷渠道，銷售產(chǎn)品；再后來是推進本地運營，在當?shù)亟ㄑ邪l(fā)中心、工廠、供應鏈等。
出海的最高階段是全球化。雖然近些年來全球化出現(xiàn)了一定的波折，但發(fā)展潮流不可逆。在此過程中，中國誕生了一批有全球競爭力的企業(yè)，也有一批中國企業(yè)剛剛行走在出海的路上。
不管是科技巨頭，還是傳統(tǒng)企業(yè)，它們在近幾年的出海過程中，遇到的挑戰(zhàn)顯示出了趨同性，那就是數(shù)字化和運營管理。
如何行得穩(wěn)、走得遠？
近幾年，人們熟知的我國出口增長“新三樣”，即電動汽車、光伏產(chǎn)品、鋰電池，是產(chǎn)品出海的重要體現(xiàn)。不過，出海并不等于全球化。
把業(yè)務做大、做得可持續(xù)，真正成為全球化運營的公司，必須綜合布局，整合生產(chǎn)、研發(fā)、銷售、服務等全球資源。其間面臨著多重管理挑戰(zhàn)，包括合規(guī)風控、人才管理、統(tǒng)一運營和韌性供應鏈等。明德投資創(chuàng)始合伙人李雙霞近日指出，現(xiàn)在很多企業(yè)出海依然是人出去了、產(chǎn)品出去了、甚至產(chǎn)能也出去了，但是不能主動融入當?shù)厣鷳B(tài)鏈，過分強調(diào)產(chǎn)品自身，（出海企業(yè)）需要轉(zhuǎn)變思路，要本地化、融入當?shù)禺a(chǎn)業(yè)鏈和生態(tài)鏈。
“真正要解決這些管理難題，靠的還是數(shù)字化，沒有什么其他更好的辦法?！盨AP全球執(zhí)行副總裁、大中華區(qū)總裁黃陳宏博士說，出海企業(yè)通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型，才能行得穩(wěn)、看得清、管得住、走得遠。
他認為，出海企業(yè)的數(shù)字化，包括四個方面的內(nèi)容：一是必須有一個全球合規(guī)可控的運營底座，包括法律合規(guī)、財稅合規(guī)、知識產(chǎn)權(quán)合規(guī)和ESG可持續(xù)增長，這是最重要的一點。
二是要把人管起來，但不能再通過傳統(tǒng)的管理方式來做，而是要數(shù)字化、系統(tǒng)化。
三是要做屬地化運營。包括營銷的本地化、本地的計劃、本地的制造、本地采購、本地物流、本地財務、本地人力、本地服務等。
四是要融入全球的供應鏈、全球的生態(tài)體系，形成網(wǎng)狀的供應商網(wǎng)絡。
實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的出海企業(yè)，同樣可以發(fā)展成為“新質(zhì)生產(chǎn)力企業(yè)”。在黃陳宏看來，它具有三個特點，第一是用數(shù)據(jù)帶來更多的效率、更多的能量、更多的競爭力，用商業(yè)AI提高競爭力；第二是全鏈接的協(xié)同企業(yè)，融入全球化的供應鏈體系，有供應鏈的韌性、延續(xù)性；第三是全綠色的可持續(xù)發(fā)展企業(yè)；第四是通過創(chuàng)新推動產(chǎn)業(yè)發(fā)展和應用。只有這樣才能長久發(fā)展，行得穩(wěn)、走得遠。
不同階段的解題思路
不同企業(yè)有不同的出海路徑和模式，而同一家企業(yè)在出海不同階段也有不同的思路。
比如，“新三樣企業(yè)”，有的主要是整車出口，有的已經(jīng)在海外建廠，并在當?shù)亟⒘讼鄳谋镜鼗\營網(wǎng)絡。而作為新質(zhì)生產(chǎn)力代表企業(yè)，它們無一例外，都實行了數(shù)字化管理。
全球化無止境，先行者可資借鑒。有的企業(yè)出海多年并建立了較成熟的全球化模式，有的是傳統(tǒng)制造企業(yè)，剛剛探索全球化路徑，以期實現(xiàn)業(yè)財一體化，提質(zhì)增效。
聯(lián)想全球IT供應鏈及財務IT方案高級總監(jiān)林潔告訴21世紀經(jīng)濟報道記者，聯(lián)想的全球化分為四個明顯階段。1998—2004年，這是第一階段，作為中國本土企業(yè)建立了信息化平臺。第二階段，是收購IBM、摩托羅拉等部分PC業(yè)務，大概用了7年，完成了出海/全球化的初步布局。第三階段進入全面數(shù)字化轉(zhuǎn)型。而正是得益于當時的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，聯(lián)想集團的全球供應鏈在疫情的挑戰(zhàn)里撐過來了，而且業(yè)務不斷增長。第四階段，是新IT時代，聯(lián)想提出了“一切皆服務”，成為全棧服務提供商。
每個階段層層遞進，每一步都要付出艱辛努力，比如在整合IBM、摩托羅拉業(yè)務時，聯(lián)想集團也是走過彎路的?！叭蚧皇且货矶偷?，需要有戰(zhàn)略拆解，大目標拆解成各個階段性、各個職能部門需要認領的小目標，小目標再協(xié)同，才能實現(xiàn)大目標?！绷譂嵳f，出海企業(yè)要勇于在“金字塔”尖上做創(chuàng)新，具備相應能力進行創(chuàng)新，才能突破現(xiàn)在所處位置的天花板。
與聯(lián)想集團這種已經(jīng)建立成熟模式的全球化企業(yè)相比，大多數(shù)中國出海企業(yè)還在摸索過程中。我國不少傳統(tǒng)制造企業(yè)經(jīng)過幾十年的市場經(jīng)濟洗禮，無論是品質(zhì)還是服務，與眾多國際同行相比并不遜色，但在出海過程中會遇到全新的挑戰(zhàn)。
山東創(chuàng)新集團是一家做高端鋁合金生產(chǎn)的大型現(xiàn)代化綜合企業(yè)，也是全球規(guī)模最大的鋁加工制造商，目前正開啟“企業(yè)國際化的新十年”。而其間不可回避的一個重要問題就是管理的數(shù)字化升級。
山東創(chuàng)新集團海外投資總監(jiān)涂熙玥告訴21世紀經(jīng)濟報道記者，希望通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型達成降本增效，而降本的核心是于成本有一個全局的認識，理清企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，獲取真實有效的成本數(shù)據(jù)，這些都需要借助數(shù)字化技術。需要打造基于端到端流程的全價值鏈的降本能力，打通各個業(yè)務端到端的流程，建立企業(yè)全員協(xié)同作戰(zhàn)的一體化運營平臺，才能得到實現(xiàn)目標效率。
涂熙玥以本地化為例，一個是建立本地化運營團隊和市場開拓團隊，二是用數(shù)字化的工具實現(xiàn)管理模式的輸出，將公司的流程制度、管理模式在數(shù)字化平臺下積累成熟之后復制到海外，同時，針對海外不同的合規(guī)訴求，利用SAP軟件等集成各類信息和數(shù)據(jù)，分類解決具體問題。除了技術的輸出賦能，還對本土員工進行大規(guī)模的培訓，實現(xiàn)人才體系的本地化共建。
她還提到，制造業(yè)企業(yè)降本增效，優(yōu)先考慮的是通過偏財務性質(zhì)的軟件，實現(xiàn)業(yè)務與財務的一體化管理，從業(yè)務端到財務端形成一個不同維度顆粒度數(shù)據(jù)集成。這些方面能給不少新出海企業(yè)提供啟發(fā)。（記者孔海麗）
來源：21世紀經(jīng)濟報道
責任編輯：王海山
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