一向低調的周厚健，在退休時也選擇了極為低調的方式。在3月12日下午海信召開的例行月度經(jīng)濟分析會上，周厚健正式卸任海信集團控股有限公司董事長一職。副董事長林瀾將接任。自去年11月傳出海信“換帥”誤讀以來就一直備受關注的海信接班問題，也由此塵埃落定。
1982年，剛剛從山東大學電子系畢業(yè)的周厚健便進入青島電視機廠工作，由此開啟了在海信長達40年的職業(yè)生涯。1992年，周厚健正式升任廠長，成為引領海信前行的掌舵人。在他的帶領下，海信從一家地方電視機廠，成長為千億級跨國電子信息產(chǎn)業(yè)集團。2021年，海信實現(xiàn)營業(yè)收入1755億元，同比增長24%，創(chuàng)歷史新高。
由國際營銷“一號人物”林瀾接班，或許預示著海信未來將在國際化上進一步提速。
周厚健
01
周厚健：30年帶領海信完成“三大跨越”
對海信來說，周厚健足以稱得上奠基者。
出任廠長時，周厚健年僅35歲。在長達30年的掌舵時間里，周厚健對海信的影響是全方位的，從對技術的篤信，到低調穩(wěn)健的個人作風，無一不深深烙印在了海信的企業(yè)文化中。但若從企業(yè)發(fā)展的長時段角度觀察，周厚健帶領海信在多元化、國際化以及體制機制改革上所完成的“三大跨越”最具里程碑意義。
周厚健(左三)
剛掌舵海信不久，周厚健就知道，海信要做大做強就不能固守城池，從單一產(chǎn)品到多元化布局是必經(jīng)之路。
“索尼公司就是靠不斷上新項目迅速發(fā)展起來的，松下亦是如此，家電產(chǎn)品層出不窮。海信要發(fā)展也必須走這一步，向高科技發(fā)展。”1995年的一次內(nèi)部會議上，周厚健曾如是說。
此后，海信開始在變頻空調、手機以及媒體產(chǎn)品等其他家電和消費電子領域發(fā)力，并在2006年完成了對科龍的并購，進一步完善了白電產(chǎn)品線。與此同時，海信還在2000年前后將觸角延伸至B2B產(chǎn)業(yè)，在智能交通、光通信等新興領域進行了布局。
如今，海信已經(jīng)成為國內(nèi)家電產(chǎn)品線最全的企業(yè)，幾乎涵蓋從黑電到白電到廚電的全品類，旗下品牌包括海信、科龍、容聲、gorenje等。B2B產(chǎn)業(yè)中，智能交通、光通信業(yè)務板塊已經(jīng)成為行業(yè)隱形冠軍，智能醫(yī)療等近十年內(nèi)新布局的業(yè)務也開始嶄露頭角。
業(yè)務版圖持續(xù)擴張的同時，周厚健也將目光瞄準了更加廣闊的全球市場。
事實上，在周厚健接棒之前，走出國門就是海信的愿景。“在世界地圖上點一個點”，是周厚健的上一任在告別時對周厚健和海信的寄望。30年后，周厚健做到了。如今的海信已經(jīng)在海外設立了55個海外公司和辦事處、11個研發(fā)機構、18個工業(yè)園區(qū)和生產(chǎn)基地。對日本東芝電視等國外老牌家電企業(yè)發(fā)起的并購已經(jīng)成為中國企業(yè)全球化的經(jīng)典案例，完成了從出口到并購、從輸出產(chǎn)品到輸出管理的國際化升級擴張之路。
在海信的國際化進程中，周厚健一直堅持自主品牌出海。2021年，海信實現(xiàn)海外收入731億元，在集團總收入中占比達42%，其中自主品牌收入占比超過80%。
很多人對周厚健的印象是“技術狂”，但很多人并不知道的是，周厚健也是一位大膽的改革派。在他掌舵的30年間，海信不斷沖破體制機制的束縛，不斷釋放出更強的企業(yè)活力。
△海信集團的前身青島電視機廠
1992年，剛剛升任廠長的周厚健便為了降成本、裁冗員進行了大刀闊斧的改革。1994年，在質疑和反對聲中，周厚健將企業(yè)品牌由“青島”改為“海信”，青島電視機廠也因此被海信集團取代，由此真正拉開了海信從計劃經(jīng)濟時代的工廠，向市場經(jīng)濟時代的現(xiàn)代企業(yè)轉變的序幕。
此后，周厚健相繼在子公司層面大膽進行產(chǎn)權制度的改革，建立起了有社會法人投資的體制或建立股份公司，對員工實施股權激勵，提高了經(jīng)營效率。就在2020年，海信進一步深化所有制改革，推進了集團層面混改，進一步釋放了企業(yè)活力。
02
林瀾：海信國際營銷的“一號人物”
雖然公眾對林瀾的名字感到陌生， 但在海信內(nèi)部，林瀾是一位已經(jīng)“服役”了超過15年的“老兵”，是海信國際化業(yè)務的“一號人物”。
林瀾
公開資料顯示，林瀾生于1958年，與1957年生的周厚健算是同齡人，歷任西門子咨詢公司(現(xiàn)為英國 AMEC 公司)動力系統(tǒng)軟件開發(fā)部經(jīng)理，GE 動力系統(tǒng)公司高級項目經(jīng)理、高級工程師。
林瀾與海信的緣分始于海信對科龍的并購。
2002年，林瀾受老同學顧雛軍邀請加入科龍，負責科龍香港公司投資、科龍順德總部研發(fā)、生產(chǎn)、采購和海外業(yè)務。《海信史》中提到，“直到顧雛軍被抓，科龍面臨倒閉，林瀾仍然靠著幾個海外大客戶維持公司運轉。”
也許正是這種職業(yè)精神，讓林瀾成為科龍高管中極少數(shù)被海信繼續(xù)任用的人之一。2006年底，海信完成對科龍的收購之后，周厚健就將此前任職科龍副總裁的林瀾納入麾下，任海信集團副總裁，并將國際營銷的擔子交給了他。也正是在2006年，周厚健正式提出“海信未來發(fā)展，大頭在海外”的國際化戰(zhàn)略，并正式成立國際營銷公司。
某種意義上，林瀾是海信收購科龍所獲得的最大收獲。科龍的海外市場一直做得很好，而海信之所以發(fā)起對科龍的并購，目的之一便是為海信國際化鋪路。如果說周厚健是為海信國際化謀劃藍圖和做戰(zhàn)略決策的人，那林瀾就是沖鋒一線的實施者。
周厚健（左）與林瀾
從各個國家市場渠道的建立，到海外研發(fā)體系的搭建，再到近年來對東芝電視、gorenje等海外企業(yè)的跨國并購，都是由林瀾一手推動完成的。他將過去中國企業(yè)國際化道路上的很多“不可能”，變?yōu)榱恕翱赡堋薄?/p>
比如，海信之所以能在自主品牌出海，這條被認為最難走的國際化道路上快速突圍，源于林瀾的“B品牌”戰(zhàn)略——暫時放棄對頭部品牌的直接競爭，先從“高質中價，優(yōu)質服務”的定位做起。到今天，海信自主品牌已經(jīng)在歐美高端市場獲得越來多認可，并成功將萬元以上的激光電視產(chǎn)品賣到了美國。
再比如，林瀾負責搭建了海信智能電視的海外內(nèi)容平臺，讓海信成為首個搭建全球一體化運營平臺的中國電視品牌，海信智能電視在海外市場的競爭力進一步提升。
毫不夸張地說，沒有林瀾，就沒有今天全球布局的海信。就連周厚健都曾評價說：“海信真正的國際化，是林總帶著走出來的。”
在國際化上持續(xù)加碼無疑將是海信未來最重要的發(fā)力方向。2021年10月，海信就曾在媒體開放日上公開表示，預計海外收入最快在3年時間內(nèi)超過國內(nèi)。而在2021年底召開的海信國際化戰(zhàn)略專題會上，B2B產(chǎn)業(yè)出海被確定為海信未來國際化的重點突破領域。相信林瀾的接棒，將給海信國際化增添極大助力。
來源：青島創(chuàng)客
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