寫在文章之前：
從1984年至今，中國企業(yè)的現(xiàn)代化之路已歷盡37年風(fēng)雨。在這一萬三千多個(gè)日夜里，中國的品牌之路完成了從無到有，從弱到強(qiáng)，從內(nèi)到外的破繭與蝶變。以海爾、華為、聯(lián)想、萬科為代表的初代中國品牌們，即如大航海時(shí)代的拓荒者一般，先行于全球品牌市場這片汪洋巨澤中，并乘著時(shí)代之風(fēng)，抒寫著屬于中國品牌的波瀾壯闊。
在第五個(gè)中國品牌日到來之際，我們理應(yīng)回首過往的點(diǎn)滴故事，并悉數(shù)那一個(gè)個(gè)企業(yè)的名字，無論浮沉興亡，在塑造中國品牌的這條長路上，每一個(gè)名字都值得被銘記。時(shí)代的風(fēng)永遠(yuǎn)向前，我們亦是要清楚，關(guān)于中國品牌的發(fā)展故事，絕不是坐于井中自說自話；而是邁出國門、揚(yáng)帆出海，在全球的大視野中留下品牌強(qiáng)國的故事。
設(shè)計(jì) 朱曦
1984年1月22日，一列南下的火車幾乎縱穿過中國廣袤的土地，呼嘯著奔向深圳、珠海與廈門這些經(jīng)濟(jì)特區(qū)。至少在彼時(shí)彼刻，絕大部分人并未意識(shí)到這一列火車究竟承載著怎樣的歷史使命，又會(huì)如何改變著一大批人此后30年的命運(yùn)。
人們?cè)谄谂沃禾欤却汗?jié)的來臨。他們和往年一樣，瀏覽著攤位上的年貨，縫制迎春的新衣裳，而后數(shù)著掛歷上的日子。人們的日子正在變好，生活雖不能說富裕，但奔頭一天比一天更足，特別是在那些當(dāng)打之年的人心里，雄心壯志日益強(qiáng)烈。他們只缺一個(gè)春天的風(fēng)口，他們渴望逢春。
但他們不知道，早春已經(jīng)來了。四天后，鄧小平在深圳寫下了“深圳的發(fā)展和經(jīng)驗(yàn)證明，我們建立經(jīng)濟(jì)特區(qū)的政策是正確的。”這一歷史性題詞。在結(jié)束26天的南方考察后，廣州、青島等14個(gè)城市獲批為沿海開放城市，長江三角洲、珠江三角洲、閩南三角洲等沿海經(jīng)濟(jì)開放區(qū)相繼成立。
改革開放的解放思潮自此席卷全國，1984年更由此成為了“中國企業(yè)元年”。中國創(chuàng)業(yè)者們迎著1984的春風(fēng)而上，其后又在全球化的大潮中走出國門。“走出去”便是中國品牌立身全球最濃墨重彩的一筆，也是最為艱難曲折的道路。中國品牌出海30年間，有多少堅(jiān)持到底的人，便有多少失意而歸的人。而在那些始終堅(jiān)持著海外創(chuàng)牌的名字中，華為與海爾，即是在書寫著最不尋常的中國品牌故事。
啟程
誕生于1984年的海爾，與誕生于1987年的華為，便是成長于同一片歷史天空下的中國企業(yè)。
扎根于深圳的華為，沐浴著改革開放最前沿的風(fēng)潮，并在自主研發(fā)PBX與建設(shè)大規(guī)模人力資源體系的支撐下，逐漸在國內(nèi)市場站穩(wěn)腳跟。而在青島這座北方的海濱城市，張瑞敏帶領(lǐng)著初代海爾人用大錘砸毀了76臺(tái)不合格的冰箱，并就此拿下中國電冰箱史上第一枚質(zhì)量金牌。
華為與海爾自出生那一刻起，便流淌著不同的企業(yè)血液，但在成長路徑上卻又異中有同。立足于國內(nèi)，無論華為或是海爾，皆是走著一條自主研發(fā)、質(zhì)量為王的“逆大流”道路，而后在這樣一條不易的路上創(chuàng)業(yè)不休。放眼未來，二者又同樣遵循著先難后易的邏輯，義無反顧地踏入全球市場的大門，時(shí)至今日仍斗志昂揚(yáng)。
“砸冰箱”的海爾打開了新時(shí)代大門
1994年的任正非曾口出“狂言”，他向所有人喊出：“十年之后，世界通信制造業(yè)三分天下，必有華為一席。”就此注定華為要走上全球化道路。而幾乎在同一時(shí)期，面對(duì)外國企業(yè)的輕視，張瑞敏帶著憤怒與不甘地立定決心，“難道我們還要躺在祖先的發(fā)明上睡大覺嗎？中國一定要?jiǎng)?chuàng)建屬于自己的世界名牌！”海爾揚(yáng)帆出海已是必然之舉。
但走出國門非同兒戲，特別對(duì)彼時(shí)的中國品牌而言，沒有企業(yè)成功出海的案例，讓“走出去”這件事充滿了未知與恐懼。摸索，試錯(cuò)，坎坷，失落，華為與海爾即是在這種時(shí)代背景下推開全球化的大門，并且不留退路。
若是時(shí)光能回到1998年，便會(huì)知道那一年俄羅斯的氣溫不算太冷，然而與之相對(duì)的是，俄羅斯市場卻冰冷到了極點(diǎn)。那一年，我們?nèi)羰钦驹诟偲返慕嵌瓤慈A為，大概只有冷笑與嘲諷，畢竟在1996年正式出海的華為將俄羅斯市場作為自己全球化的第一個(gè)國家。“出師不利”是壓在所有華為人頭上的帽子，而在進(jìn)退之間，華為選擇了堅(jiān)守。
即如任正非自己所說的那樣，“一切擁有中國品牌的優(yōu)秀企業(yè)，都應(yīng)到俄羅斯市場上去一顯身手。”他堅(jiān)信俄羅斯市場能夠回暖，并決意等待，這一等便是4年。當(dāng)然，守候于俄羅斯市場4年的華為并非毫無進(jìn)展，他們收獲了俄羅斯國家電信局的第一張訂單，雖然只有12美元。
12美元輕若鴻毛，卻成了華為打開冰雪之國的關(guān)鍵鑰匙。在這筆訂單后，華為在俄羅斯逐步布局起自己的營銷網(wǎng)絡(luò)，并在大部分企業(yè)棄俄羅斯市場而去時(shí)，堅(jiān)定地站到了當(dāng)?shù)剡\(yùn)營商的身邊。這或許是最為貴重的12美元，因?yàn)樗娮C了華為4年的堅(jiān)韌與守候，并撬動(dòng)了后來華為與俄羅斯國家電信部門千萬美元的GSM設(shè)備供應(yīng)合同。
華為的堅(jiān)守為自己的未來拉起大幕 新華社發(fā)
當(dāng)華為在凜冬中等待春天時(shí)，海爾同樣也在不易中前行。若是能尋得1999年的雜志，大概率會(huì)看到一篇名為《提醒張瑞敏》的文章，那是一篇針對(duì)海爾要在美國建廠而特別撰寫的內(nèi)容，字里行間盡是對(duì)海爾“不在國內(nèi)吃肉，卻要去國外喝湯”的質(zhì)疑與不解。以當(dāng)時(shí)全球市場形勢(shì)而言，這篇文章的觀點(diǎn)并非毫無道理，畢竟當(dāng)時(shí)中國出海的企業(yè)不算少數(shù)，但多數(shù)難以適應(yīng)激烈的市場競爭，海外建廠更如天方夜譚。
但這一切只是人們對(duì)眼下的判斷，卻不是海爾目光停留的位置。于海爾人而言，中國加入WTO便是時(shí)代賦予的機(jī)遇，海爾要做的是順應(yīng)時(shí)代，而非順應(yīng)質(zhì)疑。去美國建廠有沒有風(fēng)險(xiǎn)？當(dāng)然有，根據(jù)測算，在當(dāng)時(shí)家電行業(yè)的成本構(gòu)成中，人工成本占到10%，材料成本占到60%至70%，在美國購買材料的價(jià)格雖然和中國差不多，但美國的人工成本跟中國比是8倍的比例，這顯然是一種巨大的經(jīng)濟(jì)壓力。但海爾卻看到了事情的另一半，如果從中國運(yùn)送一臺(tái)200L以上的冰箱到美國，運(yùn)費(fèi)約60美元，運(yùn)輸成本可以抵消掉人工成本的差距，這對(duì)海爾而言可以承受。
但數(shù)字只是支持海爾走出去的表面原因，更重要的在于，不想做“池塘中大魚”的海爾期待在全球市場中與高手過招，并在這個(gè)過程中找到屬于中國品牌的強(qiáng)盛之路。張瑞敏曾言：“在美國建廠前，有專家告訴我，我們大概需要8年才能回收成本，而真到走出去后，我們這一路走了不只是8年。但我覺得這么多年的堅(jiān)持依然是值得的，因?yàn)楹栂胼敵龅牟皇且粋€(gè)中國產(chǎn)品，而是一個(gè)中國品牌。”
出海之不易，堅(jiān)持與守望，這便是華為與海爾在出海的第一個(gè)十年所共同經(jīng)歷的事情。他們揚(yáng)帆起航又目光如炬，他們坎坷過，他們堅(jiān)持著。
奮進(jìn)
堅(jiān)守，是尋得出路的必經(jīng)歷程。但企業(yè)終究要向前而行，也許目標(biāo)無限接近，但他們腳下走過的路，最終只能是屬于自己的路。
迎回俄羅斯市場之春的華為正式開啟了全球市場的布局。相較于一般思維中優(yōu)先進(jìn)入一線市場，華為的出海戰(zhàn)略則是極具特異性的“農(nóng)村包圍城市”。任正非說：“當(dāng)我們計(jì)劃國際化的時(shí)候，所有肥沃的土地都被西方的公司占領(lǐng)了。只有那些荒涼的、貧瘠的和未被開發(fā)的地方才是我們擴(kuò)張的機(jī)會(huì)。”
彼時(shí)的國際市場，發(fā)達(dá)國家市場早已被歐美巨頭們占領(lǐng)，唯有中東、非洲、東南亞等區(qū)域尚未引起歐美企業(yè)的關(guān)注。在這種時(shí)代背景下，華為在穩(wěn)固俄羅斯市場的同時(shí)，開始向巴西、埃塞俄比亞等發(fā)展中國家進(jìn)發(fā)。1997年，華為在巴西成立了合資公司，1999年在印度班加羅爾設(shè)立研究中心，此后其又在非洲、拉美等地區(qū)設(shè)立代表處。
21世紀(jì)的第一個(gè)十年里，選擇與歐美巨頭“避戰(zhàn)”的華為不僅在發(fā)展中國家站穩(wěn)腳跟，也逐步積累起自身的科技實(shí)力。這種“避戰(zhàn)”即如同臥薪嘗膽，一旦時(shí)機(jī)來臨，便可大展手腳。邁過WTO大門的中國與全球經(jīng)濟(jì)日益緊密，在“非主流”市場的通信設(shè)備積淀又在技術(shù)層面為華為樹立了信心。于是從2001年起，任正非把華為的旗幟插進(jìn)了日本、西歐和北美的土壤，其與日本松下、日本電氣公司成了合資公司；在美國成立全資子公司；與西門子、英飛凌等歐洲企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合研發(fā)。
“避戰(zhàn)”多時(shí)的華為終于開始了自己金戈鐵馬的歲月，而這種“農(nóng)村包圍城市”的策略也為日后出海的中國品牌樹立了一種可借鑒的方案。
華為開始在海外開疆拓土 新華社發(fā)
在華為探索自己全球化路徑的同一時(shí)間，海爾亦是在自己的道路上堅(jiān)定不移。只不過與華為的探索道路相比，海爾選擇的這條道路更加艱難坎坷，因?yàn)檫@條路的名字叫“自主創(chuàng)牌”。何為“自主創(chuàng)牌”？這是與相當(dāng)一部分企業(yè)選擇海外貼牌代工相對(duì)的出海戰(zhàn)略，即海爾從走出國門的第一天開始，便選擇用“海爾牌”走入市場，而非貼牌出口。
創(chuàng)牌之路究竟有多難？數(shù)據(jù)上看，家電企業(yè)如果選擇代工生產(chǎn)，其利潤率可達(dá)3%至5%，最重要的在于，因?yàn)槭琴N牌，所以生產(chǎn)方完全不需要考慮市場銷路。而創(chuàng)牌則意味著一切從0開始，不論其利潤率高低，僅僅在拓展市場這一環(huán)節(jié)上，海爾便需要投入巨大的成本與精力，以期獲得海外用戶認(rèn)可。海爾的自主創(chuàng)牌，在最初的階段就好像是“薛定諤的貓”，有或無，生或死，一切難以預(yù)料。
海爾集團(tuán)總裁周云杰在今年接受采訪時(shí)曾感慨道：“從大規(guī)模出口算起，海爾出海已經(jīng)有31年了。一路走來，不容易，非常不容易。海爾在海外堅(jiān)持了快30年做品牌，就是希望能樹立一個(gè)關(guān)于中國品牌的自信，我們的品牌也能讓外國人豎起大拇指。”
在那個(gè)中國占據(jù)“世界工廠”的年代，堅(jiān)持自主創(chuàng)牌的海爾便如《圣經(jīng)》中所言那般，走了一扇“窄門”，但在海爾人眼中，這扇門終究能通往永生。在海外創(chuàng)牌的歲月里，海爾用艱苦卓絕的20年讓海外業(yè)績達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)，并于2019年實(shí)現(xiàn)了海外利潤率與代工生產(chǎn)利潤率持平。
海爾已然成為一個(gè)全球名牌
海外創(chuàng)牌從利潤的角度看，便是一條在第一象限中的上行斜線，也許它的起點(diǎn)不算高，但卻能隨著時(shí)間的推移而逐漸提升。但海外創(chuàng)牌更深層的意義在于，它讓海爾在全球品牌“東弱西強(qiáng)”的年代刻下了中國品牌的名字，并為那些后來者埋下了“中國自信”的種子。如今，海爾已經(jīng)建立起包括海爾、美國GEA、新西蘭斐雪派克、日本AQUA、卡薩帝、統(tǒng)帥、Candy在內(nèi)的7大品牌矩陣，其海外自有品牌率達(dá)100%。2020年，海爾第12次蟬聯(lián)全球大型家用電器品牌零售量第一。
引領(lǐng)
中國品牌的故事，是品牌自己的故事，也是品牌強(qiáng)國的故事，承載著過去，著眼于當(dāng)下，亦關(guān)乎著未來。華為和海爾皆是在自強(qiáng)又強(qiáng)國的軌道上，將目光投向遠(yuǎn)方，他們勝利過，也不曾停止過，他們很少憶往昔，只想傾聽下一個(gè)時(shí)代的脈搏。
任正非說：“華為沒有成功，只是在成長。”
張瑞敏說：“沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。”
在擁抱時(shí)代這件事上，華為堅(jiān)持每年將10%以上的銷售收入投入研究與開發(fā)，用科技帶動(dòng)著產(chǎn)品的持續(xù)迭代，以此維持自己高水平的品牌競爭力。2017年之時(shí)，華為的業(yè)務(wù)已遍布全球170多個(gè)國家與地區(qū)，服務(wù)著全球三分之一的人口。
與此同時(shí)，先于時(shí)代的通信布局讓華為實(shí)現(xiàn)蝶變。5G、人工智能等領(lǐng)域的深刻探索，讓其成為行業(yè)無可爭議的領(lǐng)頭羊。華為以中國品牌之名，摧毀著西方通信巨頭們的城堡；又在長期的手機(jī)技術(shù)儲(chǔ)備下，撬動(dòng)著蘋果、三星們?cè)?jīng)穩(wěn)固的市場。
全球市場即是一個(gè)沒有硝煙的戰(zhàn)場。在觸碰了歐美品牌的“奶酪”后，縱橫于5G時(shí)代的華為如今正迎來一場真正的戰(zhàn)爭。美國市場的全面打壓讓華為的全球化戰(zhàn)略倍增坎坷，芯片的“斷供”更是給華為手機(jī)的未來蒙上一層陰影。但回顧過去的30年，不易和堅(jiān)忍早已成為中國品牌刻在骨髓里的精神，在任正非的眼里，華為便是群狼，群狼可以忍過寒冬，更無懼任何挑戰(zhàn)。
5G時(shí)代的華為正在迎來新的挑戰(zhàn) 新華社發(fā)
激烈的市場環(huán)境，讓華為持續(xù)塑造著“狼性”精神；而與此同時(shí)，海爾同樣在構(gòu)筑著自己的精神內(nèi)核——人單合一。2005年，早已成為世界名牌的海爾再次走向“不易”，其瞄準(zhǔn)全球企業(yè)管理范式，用人單合一的模式重新思考企業(yè)與人之間的關(guān)系。
關(guān)于人單合一的探索，幾乎可以認(rèn)為是一場從0到1的冒險(xiǎn)。因?yàn)樵诒藭r(shí)的管理學(xué)界，被奉為經(jīng)典的是杰克·韋爾奇的“六西格瑪”與稻盛和夫的“阿米巴”，中國企業(yè)尚未步入全球管理學(xué)的殿堂。海爾人單合一之路，便是在挑戰(zhàn)那些高不可攀的“巨人”。
曾經(jīng)有很多人認(rèn)為，海爾的人單合一模式不可能成功，因?yàn)槠湓陬嵏泊笃髽I(yè)傳統(tǒng)的科層模式，讓員工與用戶這些“人”的價(jià)值來驅(qū)動(dòng)企業(yè)變革，這意味著企業(yè)要拋棄種種的過往，甚至“自我毀滅”。但時(shí)至今日，海爾活了下來，并用其孵化出的4000多個(gè)創(chuàng)客小微向所有人證明，人單合一讓海爾成為了一個(gè)創(chuàng)業(yè)的熱帶雨林。
2018年3月，張瑞敏帶著《海爾：一家孵化創(chuàng)客的中國巨頭企業(yè)》案例第三次登上哈佛的講堂。這一次，他把一個(gè)來自東方的管理范式鐫刻于全球管理學(xué)界之殿堂。蝴蝶在中國的東海邊扇動(dòng)起翅膀，隨后便在美國的東海岸掀起一股風(fēng)潮，其為人單合一，又是“東學(xué)西漸”。
人單合一的價(jià)值有二。一是具有普適性，其不僅構(gòu)筑著海爾的文化基因，同時(shí)亦能夠適用于全球企業(yè)。從斐雪派克到日本AQUA，再到GEA，海爾將人單合一模式復(fù)制于其中，并幫助他們重獲新生。
二是擁有變革性，這即是海爾所強(qiáng)調(diào)的“自以為非”。置于這個(gè)時(shí)代，海爾的“自以為非”便是在其35歲生日之際，決心塑造一個(gè)全新的品牌概念——生態(tài)品牌。所謂生態(tài)品牌，即是強(qiáng)調(diào)開放、包容、協(xié)同、共贏，無邊際、自驅(qū)動(dòng)是生態(tài)品牌最大的特征。而生態(tài)品牌下的海爾究竟是何形態(tài)？張瑞敏曾用非常簡短的字句形容那番模樣：群星閃耀時(shí)。
走向生態(tài)品牌的海爾正揚(yáng)帆于新的航線
這便是海爾生態(tài)品牌所尋求的樣子，人的價(jià)值第一，讓全球一流資源匯聚到海爾的生態(tài)平臺(tái)之上，從此以后，去邊際，聚眾力，造無窮。
2019年，在“BrandZ全球最具價(jià)值品牌100強(qiáng)”榜單中，海爾成為歷史上首個(gè)入圍的物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌。幾乎在同一時(shí)間，在海爾信息產(chǎn)業(yè)園內(nèi)，那座取意“凡墻都是門”的創(chuàng)牌中心正式更名為“生態(tài)品牌中心”。這即是一次典型的“海爾式”告別，與掌聲、鮮花、失意、淚水統(tǒng)統(tǒng)作別，只把今日當(dāng)舊日，待抬頭時(shí)，已是張手擁抱下一個(gè)十年。
結(jié)語
中國品牌的塑造歷程，即是譜著一篇30年之久的樂章，低沉，昂揚(yáng)，百轉(zhuǎn)千回，漸遠(yuǎn)漸彰。華為正如他孕育的“鴻蒙”那般，于渾噩之時(shí)等待破曉；海爾則在生態(tài)品牌的雨林里揮別過往，于混沌的旅途中重塑新生。
他們是中國品牌最應(yīng)該有的模樣，獨(dú)立，堅(jiān)忍，奮進(jìn)，創(chuàng)新。他們乘風(fēng)而上又揚(yáng)帆遠(yuǎn)航，他們創(chuàng)業(yè)不休也注定輝煌。
青島財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)/青島財(cái)經(jīng)網(wǎng)記者 尹為鑒
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