新華社北京2月22日電（記者王文博）從5年前的巨虧，到2020年逆勢增長近八成，云南云天化股份有限公司（下稱“云天化”）打了一個漂亮的翻身仗。探索原因，記者發現，這背后是刀刃向內的改革決心，壯士斷腕的改革力度，還有壓茬推進的改革韌性。
5年來，云天化瞄準“組織、機構、人”三個核心要素，實現人員機構全方位壓縮精簡50%以上。“瘦身”成功的老國企輕裝上陣，加強創新攻堅力度，瞄準“減肥增化”，朝著“成為世界級的肥料及現代農業、精細化工產品提供商”的戰略愿景穩步邁進；并以“821”激勵體系，讓每一名員工成為“奮斗者”，為改革攻堅蓄勢。
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云天化26萬噸甲醇和煤氣化裝置煤均化堆場施工作業。資料照片
困則思變 系列改革打開新局面
近日，云天化發布2020年度業績預增公告，公司預計實現歸屬于上市公司股東的凈利潤為2.7億元，比上年同期預計增加1.18億元，同比增長77.75%。
面對新冠疫情的沖擊和主要產品價格同比持續下降的不利局面，在打贏疫情防控阻擊戰的同時，云天化生產經營交出了優于預期的答卷，業績背后還有一系列積極變化。
——以“激情、變革、創新”為核心的進取型組織文化正逐步形成，改革內生動力明顯增強，人力資源效率大幅提升。勞動生產率從2017年的32萬元/人提高到2020年的47萬元/人，增幅達47%；人工成本利潤率從2017年24%提升到2020的33%，增幅達37%。
——通過引進戰略投資、債轉股等方式，先后在磷化集團、紅海磷肥等分子公司引進權益資金近20億元。2020年11月，公司定向增發項目獲證監會審核通過，2020年底募集資金到位，資本結構持續改善。
——10萬噸水溶MAP、2萬噸磷酸二氫鉀、高性能聚甲醛纖維項目在2020年已落地，并啟動建設3萬噸無水氟化氫、0.15萬噸含氟硝基苯、1.2萬噸磷系阻燃劑化等項目。
一連串數字凸顯著老牌國企的新動能。而這些優勢源于5年期間云天化壓茬推進，并步步深化的全方位改革。
回顧公司的改革路，云南云天化股份有限公司黨委書記、董事長段文瀚對《經濟參考報》記者說，2016年是公司改革的一個重要節點，當時行業不景氣，公司內部整合效益沒有充分發揮，存在“三項費用”高、機構臃腫、員工活力不足、勞動生產率低等問題，當年虧損了30多億元。
“巨額虧損對公司生存產生嚴重影響，也使得管理層不得不直面問題。”段文瀚坦言，冰凍三尺非一日之寒，長期累積的人員機構冗余、管理效能低下等一系列問題導致了公司效能低下，一旦行業不景氣，這些問題便集中爆發。
“大鍋飯”吃不下去了。要么改，要么死。生死抉擇之間，云天化最終下定決心，開啟了刀刃向內的改革，瞄準的就是“組織、機構、人”這三個核心要素，也是最敏感的改革地帶。
歷經兩年左右時間，這一輪改革告一段落，實現了人員優化“四個50%”的改革成效：在崗人員總量下降50%，組織機構壓縮50%，干部配置精簡50%，機關管理和后勤服務人員精簡50%。
此時國務院國資委開啟了“雙百行動”。“瘦身”之后的云天化，輕裝上陣再出發，進入改革試點名單，開啟了第二階段改革。
三年來，云天化按照國企改革“雙百行動”“五突破一加強”的總體要求，深入推進綜合改革，并在結構調整上實現多項突破——一是資本結構上，通過混合所有制改革，實現負債率下降；二是產品結構優化，持續強化精細化工、現代農業等新產業的培育力度；三是經營機制上，職業經理人制度全面落地、契約化管理全面推行；四是實施限制性股權激勵計劃，充分激發了關鍵少數員工的創造力和活力。
段文瀚說，目前公司已經全部完成“雙百行動”的24項改革任務，由此產生的改革紅利還在持續釋放，也為接下來的國企改革三年行動攻堅奠定了基礎。
乘勢而上 三年行動蓄勢攻堅
“雖然公司改革取得了一些成效，但制約公司綠色高質量發展的一些問題和矛盾尚未完全解決。”段文瀚認為，肯定以往成績的同時，更要抓住機會，憑風借力再出發，聚力開創上市公司高質量發展新局面。
談及接下來的發力點，段文瀚毫不避諱地指出，目前公司的產業結構、資本結構、產品結構和市場結構仍然不合理，盈利能力和抗風險能力還需較大幅度的提升；市場化經營機制和激勵機制還需進一步完善；支撐公司產業發展的高精尖人才不足，科技創新能力還需進一步提升等。
這些是短板，也是未來的增長點。正是當初直面問題的態度，換來了公司的絕處逢生。如今，圍繞上述短板，云天化還在推進更大力度的變革，并按照國務院國資委部署，努力往前趕，確保國企改革三年行動保質保量完成。
方向既明，干勁倍增。以推動公司“十四五”戰略落地為總體任務，系統制定國企改革三年行動方案，深入推進“四三二一”改革，“四大結構”調整，一系列部署密集落地。
具體來看，這些數字背后蘊藏的是公司改革密碼。“四大結構”調整，即以供給側結構性改革為主線，持續推進產業結構、資本結構、產品結構、市場結構調整；“三大機制”完善，即堅持市場化改革方向，持續完善公司治理機制、用人機制和激勵機制；“兩大能力”提升，即以對標國際國內一流專項行動為抓手，全面提升管理能力、科技創新能力；“一個全面”加強，即以“云聚眾志·創領五新”黨建品牌為引領，全面加強黨的領導和黨的建設。
改就要一改到底，干就要分秒必爭。圍繞這些目標任務，云天化已經在快馬加鞭。2020年9月，云天化制定并發布了“十四五”黨建規劃，圍繞“五新”新國企建設目標，創新性地把品牌管理的理念、方法和黨建工作有機結合，從組織、隊伍、文化三個要素深度切入，實施聚力、聚智、聚心三大行動，匯聚引領力、驅動力、源動力三種力量，著力將黨建優勢轉化為企業競爭優勢和發展優勢。
同時，以市場化、現代化的企業管理為核心，公司按照“市場化選聘、契約化考核、對標化薪酬、合同管管理、制度化退出”的“五化”管理模式，通過橫向對標、縱向對比，確定職業經理人考核目標值，考核結果作為崗位聘任、薪酬激勵、職業發展及退出等事項決策的主要依據。
“改革不是簡單地減人減機構，而是通過改革推動公司價值觀、結構、流程、機制等方面的深度創新和優化。”段文瀚說，云天化將通過系統改革地扎實推進，實現公司更大的發展。
狠抓創新 構建三輪驅動產業布局
“狠抓創新，強化創新激勵，在加快實現科技自立自強方面發揮支柱帶動作用。”被列為落實三年行動方案的“四個切口”之一，給新時期國企改革提出了新要求，也進一步堅定了云天化以人才為核心，構建“化肥+精細化工+現代農業”三輪驅動產業布局的決心。
建立“中央研發機構+分支研發機構”新型研發平臺，引進高層次研發人才30余人，其中博士6人，組建國內外知名專家組成的研發團隊5個。組織實施了17項重大研發項目，其中國家重點科技攻關項目6項。近三年研發投入達3.42億元，年均增速達27%。云天化把科技創新能力提升作為重中之重。
在激勵機制方面，構建“821”激勵體系，即針對8%的關鍵少數實施股權激勵，針對20%的骨干員工實施超額利潤分享、業績捆綁激勵，針對全體員工實施“效率+效益”導向的“雙效”工資總額管理辦法，進一步強化薪酬激勵作用，充分激發關鍵少數攻堅克難的勇氣和干事創業的激情。
“只有打破‘大鍋飯’，才能提高關鍵核心人才薪酬市場競爭力。”段文瀚說。他舉例，以研發人員為例，2020年公司建立研發人員的收入與項目進度、研發成果掛鉤的考核激勵機制，關注價值創造，研發人員最高與最低差距達5倍，“高業績、高收入”激勵文化真正落地，有效激勵每一名員工成為“奮斗者”。
在加強自身科研隊伍的同時，還以強強聯合的方式，吸收優勢資源，在結構性改革，綠色高質量發展之路上積極進行諸多探索。建立精細磷化工、氟化工、現代農業等新產業平臺，與優博控股、多氟多、思科塞等國內精細化工領域優秀企業成立合資公司或合作項目，有效整合內外部資源，通過優勢互補，扎實推動產業結構調整。
“下一步，將更多地向下游延伸，做強精細磷化工產業。”段文瀚表示，精細化工應用領域包括食品、醫藥中間體等，通過更精細化延伸，就可以提高產品附加值。
云天化正在構建“化肥+精細化工+現代農業”三輪驅動的產業布局，并通過系列改革，朝著“成為世界級的肥料及現代農業、精細化工產品提供商”的戰略愿景穩步邁進。
來源：新華社
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