2020年8月，國務(wù)院國資委發(fā)布《關(guān)于開展對標(biāo)世界一流管理提升行動的通知》（以下簡稱“《通知》”），《通知》要求的重點任務(wù)之一，是“加強財務(wù)管理，提升價值創(chuàng)造能力“。
解讀一流
何為世界一流的財務(wù)管理？
世界一流企業(yè)的財務(wù)管理體系通常具有如下特征：
1.以價值創(chuàng)造為根本目標(biāo)
管理的改進來源于創(chuàng)造價值，并最終服務(wù)于價值創(chuàng)造。
2.擁有領(lǐng)先的財務(wù)管理運營模式
世界500強企業(yè)中，有80%-90%的企業(yè)均已采用財務(wù)共享中心的運營模式，以提高運營效率，降低運營成本。
3.探索、使用并不斷優(yōu)化財務(wù)管理工具
財務(wù)共享中心使財務(wù)組織能夠投入更多的資源和精力對管理工具進行改進和創(chuàng)新，從而提升管理會計能力，更好地為企業(yè)提供決策支持。
4.擁有國際化的財務(wù)人員隊伍
企業(yè)所需要的財務(wù)人員在能力素質(zhì)結(jié)構(gòu)上不斷迭代升級，從傳統(tǒng)的“會算賬，會管錢”，發(fā)展成為具有全球視野、精通業(yè)務(wù)、有領(lǐng)導(dǎo)力的“財務(wù)+IT”復(fù)合型人才。
5.掌握并應(yīng)用領(lǐng)先的信息技術(shù)是企業(yè)達成躋身世界一流行列的加速器
信息技術(shù)使得傳統(tǒng)的財務(wù)管理工作方式發(fā)生了顛覆性的變化，也促使財務(wù)部門在企業(yè)管理中的角色和定位發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變。
打造一流
如何成就世界一流的財務(wù)管理？
打造一流的管理體系，構(gòu)建一流的管理能力
我們認(rèn)為構(gòu)建世界一流的財務(wù)管理體系應(yīng)包括如下三方面要素：
●清晰的財務(wù)愿景：對于國有企業(yè)來說，應(yīng)重視財務(wù)愿景的實質(zhì)化，聚焦國資管理方向要求，并與企業(yè)的戰(zhàn)略愿景和發(fā)展目標(biāo)有機結(jié)合，而不應(yīng)使其淪為夸夸虛談或一紙空文。
●一流的財務(wù)管控能力：構(gòu)建一流的財務(wù)管控能力的基礎(chǔ)是明確財務(wù)管控體系的要素，通常應(yīng)包括：①集團財務(wù)管控構(gòu)架：集團、區(qū)域、事業(yè)部及基層單位在財務(wù)管控定位、角色、職能邊界劃分上面臨巨大挑戰(zhàn)，結(jié)合企業(yè)發(fā)展情況的持續(xù)梳理和厘清邊界劃分，是構(gòu)建一流財務(wù)管控能力的基礎(chǔ)；②領(lǐng)先的財務(wù)管理運營模式：這不僅包括已經(jīng)為大家熟知的財務(wù)共享中心，也應(yīng)包括在財務(wù)共享中心成立后財務(wù)組織的持續(xù)轉(zhuǎn)型安排，如設(shè)立司庫中心、專家中心（COE）等；③掌握先進的管理方法和工具：在結(jié)合企業(yè)實際情況的基礎(chǔ)上適當(dāng)應(yīng)用先進模式和工具，尤其是管理會計相關(guān)工具，是企業(yè)構(gòu)建一流財務(wù)管理能力的著力點。
●持續(xù)推動財務(wù)績效改善和價值創(chuàng)造：企業(yè)的管理體系和工具一定要考慮與企業(yè)的發(fā)展階段、企業(yè)文化相匹配，判斷財務(wù)管理能力提升和改進的唯一標(biāo)準(zhǔn)就是持續(xù)推動財務(wù)績效改進從而為企業(yè)創(chuàng)造價值。
建設(shè)和完善企業(yè)財務(wù)管理能力對標(biāo)及評價體系，構(gòu)建財務(wù)能力提升長效機制
《通知》提出，企業(yè)應(yīng)“堅持突出重點、統(tǒng)籌推進、因企施策，對照世界一流企業(yè)、行業(yè)先進企業(yè)找差距，有針對性地采取務(wù)實管用的工作措施，促進企業(yè)管理水平在現(xiàn)有基礎(chǔ)上明顯提升”。
●建立企業(yè)財務(wù)管理能力對標(biāo)體系：企業(yè)應(yīng)著手建立符合本企業(yè)財務(wù)管理特點和要求的對標(biāo)體系。世界上沒有一模一樣的企業(yè)，而領(lǐng)先的企業(yè)卻擁有相似的財務(wù)管理能力。在對標(biāo)體系構(gòu)建中，企業(yè)應(yīng)求同存異，適度剔除，強調(diào)對于能力、方法的借鑒和學(xué)習(xí)。
●建立企業(yè)財務(wù)管理能力評價體系：企業(yè)應(yīng)建立符合本企業(yè)需要的財務(wù)管理能力評價體系，一方面明確評價體系要素、評價方法、及評價持續(xù)改進機制，另一方面，通過描述財務(wù)管理能力要素及各能力評級的標(biāo)準(zhǔn)特征，跟蹤、對接國際一流標(biāo)準(zhǔn)。
案例展示
案例背景
Z企業(yè)是一家綜合性國有集團公司， 在財務(wù)管理方面，集團一直以來是通過建設(shè)統(tǒng)一財務(wù)信息披露體系、相關(guān)財務(wù)制度體系及信息支撐系統(tǒng)來加強集團財務(wù)管理工作。然而，集團逐漸意識到，傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式面臨巨大的挑戰(zhàn)，包括：
●加強集團化財務(wù)管控缺乏落地的抓手：通過財務(wù)管理制度和要求，往往無法有效落實集團的財務(wù)管理意圖，在實踐中經(jīng)常出現(xiàn)“上有政策，下有對策”，要求和執(zhí)行“兩張皮”的情況。
●財務(wù)管理體系與世界一流標(biāo)準(zhǔn)仍有較大差距：集團財務(wù)管理轉(zhuǎn)型和提升的壓力持續(xù)加大，對標(biāo)一流不僅是國資委等監(jiān)管要求，更是Z集團參與國際競爭、提升國際化經(jīng)營能力的重要一環(huán)。
●財務(wù)管理能力缺乏量化評價體系：對財務(wù)管理工作的評價還停留在定性評價的階段，缺乏量化指標(biāo)，這也為精準(zhǔn)定位財務(wù)管理工作改進領(lǐng)域、聚焦實施有效的改進措施帶來了困難。
畢馬威解決方案
建立集團財務(wù)能力評價體系，推動財務(wù)管理轉(zhuǎn)型提升，助力集團打造世界一流的財務(wù)管理體系。
●搭建財務(wù)管理能力評價模型：細(xì)化七大管理領(lǐng)域中的每個管理要素和每個財務(wù)管理流程活動，把財務(wù)管理工作量化到具體活動級，并為每個活動建立評價標(biāo)準(zhǔn)。
●建立財務(wù)管理對標(biāo)體系：為了對財務(wù)管理各細(xì)分能力項進行有效的衡量、監(jiān)控和評價，從“管理有效性、執(zhí)行和處理周期、流程效率、人均投入產(chǎn)出及復(fù)合視角”等維度，配套設(shè)計144項評價指標(biāo)，為財務(wù)能力評價提供量化工具。
實施成效
基于財務(wù)能力評價體系，制定國際財務(wù)管理領(lǐng)先實踐標(biāo)準(zhǔn)，推動公司整體以有效的財務(wù)管理工具和方法為抓手，實現(xiàn)財務(wù)管理持續(xù)轉(zhuǎn)型和提升。
圖：Z集團財務(wù)管理能力待續(xù)提升體系建設(shè)規(guī)劃示意
1.為Z集團財務(wù)管理提供綱領(lǐng)性規(guī)劃，有效支撐集團戰(zhàn)略，承接管控模式，使各級財務(wù)工作有章可循。
2.搭建國際一流的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，幫助集團財務(wù)管理邁上新臺階。
3.設(shè)計國際一流的管理機制，確保集團整體財務(wù)水平的持續(xù)提高。
4.為央企財務(wù)能力評估提供示范和推廣效應(yīng)。
結(jié)束語
中國國有企業(yè)具有獨特屬性，國有企業(yè)改革從來都不能通過一個點的改革實現(xiàn)“一蹴而就”的效果，而需通過一個體系化綜合改革的持續(xù)過程，才能實現(xiàn)最終改革效果。國企改革在路上，畢馬威國資國企改革服務(wù)中心與您攜手共贏。
來源：畢馬威中國
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