從互聯網時代走向物聯網時代，萬物間的距離持續縮小，互聯互通的能力不斷擴大。IoT、5G、人工智能等技術的革新，并非是時代之間最大的差異所在，物聯網時代之于傳統，其最大的特質便是讓“人”成為核心，并驅動著企業圍繞著用戶需求而改變。
在探索物聯網時代與人性價值的進程中，海爾顯然是最具引領性的企業。尤其自2005年提出人單合一模式后，海爾在近15年的時間里以用戶為核心持續進行著顛覆創新。在人單合一模式的驅動下，海爾化身為創業的“熱帶雨林”，孵化出4000多個小微公司，并成就全球白色家電11連冠，打造了海爾智家、卡奧斯、盈康一生、海創匯、海納云等5大平臺。
人單合一模式求索的是因用戶而動，讓用戶價值成為企業發展的衡量標準。人單合一不僅讓海爾的白電業務極具全球競爭力，同時也讓GEA、斐雪派克、日本三洋等海外企業在其普適價值下獲得新生。但這并非是人單合一的全部價值體現，需要看到的是，如今已在全球生根、開花、結果的人單合一模式同樣具備跨行業的復制能力，其能適用于家電之外的多種行業，誕生于海爾平臺上的生命健康品牌——盈康一生，即是人單合一跨行業復制的最佳典范。
管理變革：讓靜態資源動態化
為何說盈康一生是海爾人單合一模式跨行業復制的典范？從本質上，盈康一生無論是布局以腫瘤、康復等為代表的個人盈康，生殖、護理等為代表的家庭盈康，還是以智慧血液、智慧疫苗等為代表的社會盈康，其核心強調的是在體驗迭代、增值分享的基礎上持續保持生態盈康。這實際上就是踐行了人單合一的“人性價值”屬性，重體驗、重分享。
特別在新冠疫情期間，以盈康一生平臺上的蘇州廣慈腫瘤醫院（以下簡稱“廣慈醫院”）為代表的多種鏈群，其不僅在巨大行業壓力面前極具生命力，更是實現了疫情重壓下的逆勢上揚。以蘇州廣慈醫院為例，在疫情最為嚴峻的3月份，廣慈醫院的經營情況便全面復蘇，4月份其營業額超過同期，6至8月份的收入、利潤更是創歷史新高。
需要特別指出的是，在廣慈醫院逆勢上揚的背后，是其擔任著蘇州市新冠疑似病例定點收治醫院，本身就肩負著巨大的防疫任務壓力。如此情況下，廣慈醫院能夠逆壓力而上，毫無疑問是人單合一模式帶來的全方位變革。
首先在管理方面，面對患者增多、床位緊張、醫護人員不足等問題，廣慈醫院率先推出了“靜態床位動態化”的管理方式，在保證及時收治新冠肺炎患者的基礎上，一方面靈活擴大病區，增加床位，保持每天床位的高使用率；另一方面整合部分科室的床位給有需求的科室，及時滿足腫瘤患者化療、放療需求，康復病人的住院康復治療需求。數據顯示，“搶床位”機制的啟動帶動了平均住院日的縮短，加強了床位的周轉，使出院人次增加。
在“搶床位”之外，廣慈醫院又推行了“搶醫護”的新模式，如腎內科、婦科的醫師、護士被搶到呼吸科工作，大大緩解了呼吸科人手不足的問題。在這種動態的管理機制下，廣慈醫院不僅從容應對了疫情帶來的巨大壓力，同時也倒逼著醫護人員圍繞著患者需求而進行業務能力的全面提升。
機制變革：患者價值決定專家價值
顯而易見的是，廣慈醫院將過去固定、有限的床位進行了動態化變革，并在提升患者體驗的過程中全面提升醫護人員的服務能力。事實上，這種管理方面的變革即是人單合一在用戶核心方面的體現，打破了醫院在醫護資源、人員職能方面的固化思維，在患者需求的動態進程中實現創新與變革。
事實上，“搶床位”“搶醫護”這類管理方式的改變并非是廣慈醫院的全部實踐。在機制方面，廣慈醫院亦是通過顯關差機制驅動共創專家，打破了過去患者圍繞著專家的封閉模式。
具體來看，顯關差機制讓專家開啟了自我優化的過程，其結合醫技比和流量，對專家進行分類，不同級別的專家對應不同的激勵機制和出診管理模式，促進了專家能級提升，實現自驅動改善，更好地為患者提供服務。這種機制的驅動，其實就是廣慈醫院踐行著“醫患合一”的理念，專家不再是高不可攀的“主動方”，而是圍繞患者需求的自驅動者；專家的薪酬也不再是一味高薪，而是基于人單合一計分卡下的用戶付薪機制，創造了多少增值，便獲得多少價值。
值得關注的是，顯關差機制不僅重塑了醫患關系，也在促進專家價值層面的共創共贏。據了解，出于對廣慈醫院機制、價值層面的認可，一部分專家也主動進入了廣慈醫院的鏈群當中。
供應鏈變革：生態之下資源優化
除了改變傳統醫患關系、實現資源動態化外，廣慈醫院同時在供應鏈方面進行了顛覆式創新。從大背景上看，近年來，隨著國家一系列的醫保政策變動，醫院的藥品收益已大大下降，尤其在疫情之下，采購成本的進一步上升更是加重了醫院的經營壓力。在這種形勢下，廣慈醫院對藥品供應商進行了歸攏，并與藥品銷售靠前的供應商進行二次議價與拓展生態合作空間。
同時，根據醫保政策變動，廣慈醫院持續梳理內部藥品結構，優化了臨床用藥結構，讓藥品使用更加合理有效。在耗材方面，廣慈醫院則引入“鯰魚效應”，讓三家供應商同時報價同目錄產品，驅動資源方良性競爭，打開商品利潤空間，并歸攏其他小眾產品，讓有價格優勢的供應商供應更多產品，培養與醫院共成長、同進化的供應商。
特別是在高值耗材采購方面，廣慈醫院實現了高分享下高增值的防火墻機制。通過與專家進行有效交互，廣慈醫院打破了專家與器械商之間的“行業默契”，扭轉原高值耗材采購扣率低、供應商談判被動的局面，構筑醫院與專家之間的信任關系，使廣慈醫院與供應商在談判過程中價格更加透明，優化了鏈群內部資源。在這種變革下，上半年廣慈醫院的藥品供應商減少77%，采購成本降低167萬；耗材供應商減少73%，采購成本降低80萬。
廣慈醫院對供應鏈的改變，其實就是改變了傳統的利益驅動鏈條，讓醫院成為開放的生態平臺，以體驗驅動解決方案的迭代，繼而創造新的價值。事實上，這也是盈康一生一以貫之的原則，將海爾的人單合一落地為“醫患合一”，將自身“天下人一生盈康”的愿景落實到每一個患者身上。（記者 尹為鑒）
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